Финансово-правовая безопасность для защиты себя, своих личных и бизнес-активов в условиях внешних и внутренних вызовов

Кейс: трансформация бизнеса с использованием принципа 3D-фокуса

Специфика бизнеса у всех разная, но проблемы в большинстве компаний, как правило, одни и те же. (Например, очень непросто найти подходящего человека на должность директора.) А если бизнес ведется от нескольких юридических лиц, то однотипных проблем становится больше в несколько раз плюс сложно контролировать происходящие в компаниях процессы. Отсюда идеи: а) пригласить команду, которая поможет держать весь процесс под контролем; б) объединить бухгалтерии и все остальные отделы, чтобы сэкономить и эффективно всем этим управлять.

Именно с такими мыслями однажды к нам обратился владелец нескольких бизнесов. Ситуация была следующей:

– Пять юридических лиц: три из них связаны между собой, два других работают полностью автономно. Компании заняты в абсолютно разных направлениях: работы по благоустройству, питомник по выращиванию растений, торговля, IT-сфера и арендный бизнес. В каждой компании у владельца – мажоритарный пакет акций.

Задача – создать управляющую компанию с целью:

– Улучшить управляемость бизнеса. Ведь за УК легче следить, чем за работой пяти компаний, и работу одной УК проще оцифровать.

– Отойти от операционки: вовлечь в развитие и управление всей группой компаний ключевых ее сотрудников и управленцев (всего порядка пяти – семи человек). В качестве мотивации дать миноритарный пакет в доле и принципиально пересмотреть KPI.

– Снизить затраты на содержание бэк-офиса. Для этого:

А. Передать УК все функции бухгалтерской службы, отделов маркетинга, рекламы, IT и продаж. То есть фактически реализовать идею так называемого инсорсинга и тем самым снизить издержки.

Б. УК должна работать на упрощенной системе налогообложения и платить в бюджет 6% с дохода. (Вместо того чтобы по трудовому договору нанять генерального директора и отдавать в бюджет 13% НДФЛ и взносы во внебюджетные фонды от 15 до 32%.)

– Решить вопрос нехватки топ-менеджеров, готовых быть генеральными директорами. (Кадровая проблема стояла очень остро: одних запугали субсидиарной ответственностью, поэтому они не хотели брать на себя риски, у других не хватало компетенции и управленческого опыта.)

Итак, наш клиент поставил задачу и считал, что решить ее будет достаточно просто: зарегистрируем компанию, переоформим туда всех сотрудников бэк-офиса (бухгалтеров, IT, рекламщиков, продажников), а по дороге решим, собрать их всех в одном месте или оставить там, где они сидят сейчас.

Стратегически его замысел был абсолютно правильным. Более того, он совпадал с общим для крупного бизнеса и госсектора трендом на инсорсинг (в противовес источникам аутсорсинга). При этом фактически план сводился к тому, чтобы быстро зарегистрировать новое ИП или ООО, начать на него платить, а с остальным разбираться по ходу. В этом месте нам пришлось остановить клиента и начать формировать для него новую картину мира в этом вопросе.

Трансформируя свой бизнес, нужно понимать следующее:

1. Задача по созданию управляющей компании многосоставная, а сама трансформация сложнее, чем может казаться на первый взгляд. Если не учесть аспекты финансово-правовой безопасности и не отдать приоритет реальным бизнес-процессам, то вместо налоговой экономии можно получить претензию по искусственному дроблению бизнеса.

2. Есть два варианта работы управляющей компании внутри группы:

• Первый: УК берет на себя функции исполнительного органа и фактически заменяет генерального директора. Информация в ЕГРЮЛ содержит наименование юридического лица или ИП вместо фамилии генерального директора.

В таком случае будет жесткая система контроля и максимум ответственности на УК, при этом задача о поиске генерального директора для каждого из юрлиц отпадает. И кроме того, со стороны группа компаний будет восприниматься как холдинговая структура.

• Второй: в каждой компании – свой директор (исполнительный орган), но есть договор между каждым юридическим лицом и УК, где прописаны аспекты управления и контроля.

Это более гибкая конструкция, ведь на УК в данном случае лежит меньше ответственности. Минус в том, что не всегда хватает директоров и т. д.

Нужно взвешивать плюсы и минусы в этой части (опять же с учетом упомянутого выше принципа 3D-фокуса) и выбирать, какая форма будет лучше в вашем случае.

3. Управляющая компания действительно должна выполнять все заявленные в договоре функции, причем за счет собственных материально-технических ресурсов (то есть их должно быть достаточно). К примеру, если по договору УК ведет кадры, то кадровик должен фактически быть оформлен в УК, а не в компании, которой она оказывает услуги. И конечно, УК не должна по договору выполнять те же функции, что и штатные службы компании.

4. Нужно менять не только юридическую структуру бизнеса, создавая новое юрлицо или ИП и переводя в него сотрудников. Необходимо серьезно изменить организационную и финансовую структуру компаний, все бизнес-процессы и документооборот.

В частности, скорее всего, нужно будет выстроить новую организационную структуру, взяв за основу матричный принцип подчинения в виде вертикальных и горизонтальных управленческих связей. Например, бухгалтер, который работает с первичной документацией, будет одновременно подчиняться и генеральному директору (это вертикальное подчинение), и сотруднику УК, отвечающему за бухгалтерский учет всей группы (горизонтальная связь). Это должно следовать из условий договора управления, если УК не является исполнительным органом.

5. Продумать все, что связано с товарными знаками.

В данном случае товарные знаки изначально были зарегистрированы безо всякой бизнес-логики. Товарный знак зарегистрирован на одну компанию, торговля же товарами под ее брендом идет от других компаний, и при этом отсутствовали даже какие-либо сублицензионные договоры между этими компаниями. Вопрос требовал проработки еще и потому, что наш клиент планировал расширять свой розничный бизнес через франшизу, которую нужно было еще и «упаковать».

6. Прежде чем приступить к трансформации бизнеса, есть смысл провести ревизию всех его участков и устранить недочеты. Так, например, для того, чтобы корректно переоформить сотрудников в УК, нужно провести кадровый аудит и ревизию всей кадровой документации.

В итоге УК должна работать так, как будто она полностью независима и оказывает услуги вовне. В частности, нужно продумать, как будет устроен документооборот, и высчитать стоимость услуг с учетом всех факторов, которые влияют на ценообразование (включая количество обработанных транзакций, затраченных человеко-часов, улучшение финансовых показателей).

7. Нужно сделать новую финансовую модель с учетом работы УК и определить, где будут центры прибыли и затрат.

Обновленные KPI, которые клиент планировал включить в систему мотивации ключевых сотрудников и топ-менеджеров, необходимо детально просчитывать уже на новой финансовой структуре и модели под нее.

Иными словами, недостаточно определить, что топ-менеджер получает, к примеру, 3% от чистой прибыли группы. Нужно смоделировать различные ситуации, при которых будут падать или расти объемы продаж и выручки, и оценить, насколько корректен и экономически оправдан будет данный процент в каждой из них.

КPI топ-менеджеров, безусловно, должны быть сопрягаемы с договором, заключенным между УК и компаниями группы. Договор относится к юридической структуре, КPI – к финансовой и организационной, но, как видно, они напрямую связаны.

8. Решить, кто будет учредителем УК, как будут зафиксированы корпоративные договоренности между партнерами и какие будут органы управления.

В данном случае мы предложили создать совет директоров или правления УК, определить его полномочия и включить в его состав пять – семь топ-менеджеров. По нашему замыслу, каждый из членов этого коллегиального органа должен получить миноритарный опцион в уставном капитале УК с условием, что при увольнении или выходе из оперативного управления он обязан будет продать свой пакет долей по заранее согласованной цене.

На примере этой группы компаний хорошо видно, что собой представляет принцип 3D-фокуса, когда юридическая структура, налоговая и финансовая политики и организационные бизнес-аспекты рассматриваются в неразрывной связи.

Глядя на финансово-правовой блок как на единое целое, мы действительно трансформировали бизнес-процессы. Для этого мы сначала продумали, как будут строиться работа внутри группы и взаимодействие с внешним миром. А затем выбрали те налоговые инструменты, которые хорошо подходят под эти реалии (а не наоборот).

На это потребовалось семь месяцев интенсивной работы пяти специалистов и бесчисленное количество новых регламентов, договоров, кадровой и корпоративной документации, расчетов и пр. В итоге это дало законную налоговую экономию и способствовало развитию бизнеса.

А если бы работа была проведена так, как изначально планировал наш клиент, то налоговые органы решили бы, что такая трансформация была проведена исключительно с целью налоговой оптимизации, – и были бы правы. Тем более что других целей при таком подходе достичь не удалось бы, и в итоге получился бы полный хаос. Сотрудники, которых просто переоформили бы в штат вновь созданного юрлица, не понимали бы, на кого они работают и кто является их руководителем, деньги переводились бы безо всякой бизнес-логики на то юрлицо, в котором их не хватает. Часто именно так и поступают в среднем и малом бизнесе и получается не «как лучше», а «как всегда».

При этом те представители бизнеса (обычно крупного), которые делают все корректно, согласно описанным выше принципам, нередко обнаруживают, что вполне могут оказывать услуги УК и вовне. Так, инсорсинг начинает работать в том числе как аутсорсинговый сервис.

У каждого бизнеса своя специфика и своя основа. Однако именно финансовая, юридическая и организационная структуры – та база, на которой все держится. Все три типа структур должны быть четко увязаны между собой, и чем больше юридических лиц включает бизнес, тем сложнее будут эти взаимосвязи.