Мне жаль, но это инстинкт. Как животная природа управляет нами и что с этим делать

Яблоко (не) раздора

Наш мозг быстро и легко устанавливает иерархии, потому что это помогает тратить меньше времени и энергии в борьбе за каждую крошку при каждом контакте с другими людьми. Но это работает только в крайне специфических обстоятельствах: когда существуют чёткие критерии получения и поддержания статуса и когда у каждого члена «семьи»/организации есть неограниченные возможности достичь высшего статуса (т. е. когда количество мест на высшей ступени не ограничено).

И пока Microsoft были заняты разделением своих сотрудников, Apple, их главный конкурент, придерживались противоположного подхода. Вместо того чтобы нанимать сотрудников высокого ранга, Apple полагалась в основном на горизонтальную организационную структуру с жёсткой кооперативной культурой. В Apple отказались от последовательной модели сборочной линии General Motors, которая потом проникла в разработку, дизайн и маркетинг. Вместо этого представители каждого отдела одновременно работали над созданием интегрированного продукта.

В отчёте Business Insider о компьютерном гиганте бывший подрядчик Apple Брэндон Карсон объяснял, что, несмотря на тиранический характер Джобса, внутренняя культура компании требует атмосферы сотрудничества. «Работа проверяется остальными, – сказал он. – Сделав что-то, мы представляли результаты команде и получали обратную связь». Другой неназванный источник рассказал Business Insider: «Общая идея такова: вы являетесь частью чего-то гораздо большего, чем вы сами. Идеи, о которых вы рассказываете в зале, изящные приёмы, которые вы придумали в CSS [каскадные таблицы стилей], новая технология обработки единого корпуса – это часть вашей работы, то, за что вам платят ради успеха Apple, а не то, о чём вам нужно писать в блоге, чтобы удовлетворить своё эго. Главное – не подвести остальных».

Apple воспользовались человеческим инстинктом принадлежности. Малочисленные команды давали клятву хранить тайну (отсюда и неназванный источник выше). Конкуренция, с которой сталкивались сотрудники, не была связана со статусом или должностями. Скорее перед ними стояла задача сделать организацию лучше в целом. Они пытались лететь первым классом все вместе.

Apple также сделали нечто экстраординарное, что проливает свет на другой важный момент, касающийся наших племенных инстинктов. Иногда, будучи лидерами, мы должны быть готовы выступить в роли общего врага, чтобы сблизить команду. Кто-то один должен играть в ястреба. В ситуации Apple опасность, обычно исходившая от коллег, стала исходить от лидера.

Стив Джобс был печально известен своей вспыльчивостью и нетерпеливостью. Он в любое время мог жёстко раскритиковать сотрудников на любой позиции и публично усомниться, есть ли у них качества, нужные для работы в Apple. Деби Коулман, один из первых членов команды Mac, рассказала Harvard Business Review, что «[Джобс] мог орать на совещаниях: “Ты идиот, ты никогда ничего не делаешь правильно”». И всё же, по словам Коулман, она и все остальные в этой команде считали себя самыми счастливыми людьми на планете, когда работали на Джобса. Осознанно или нет, но он был готов стать врагом команды, потому что его нетерпимость ко всему несовершенному заставляла команду быть более сплочённой. Его целью было создать компанию, которая управлялась бы идеями, а не иерархией. Приемлемыми были только лучшие идеи, и, для того чтобы воплотить эти лучшие идеи в жизнь, требовалась целая команда очень талантливых ворон, координирующих свои навыки.

Это именно тот подход, который мой руководитель Стив использовал в своей лаборатории. Именно этот метод тренер Клемсона Говард применял на поле, когда говорил игрокам: «Если вы не собираетесь выложиться на 110 %, то держите свои грязные руки подальше от этого камня!»

Иногда ястреб на вершине может сработать. Но важно знать, когда играть в ястреба, а когда лучше сменить тактику.

Я могу понять ужас, который испытывали многие сотрудники Apple из-за поведения Джобса. Я, конечно, всегда хотела проявить себя наилучшим образом перед моим экстравагантным научным руководителем. Но я также никогда не забуду, что во время защиты моей докторской диссертации Стив заткнул одного из членов комиссии, который заваливал меня абсурдными и не относящимися к делу вопросами. Стив сказал ему: «Если ты прекратил пороть чушь, то, я думаю, мы закончили». С этого момента моя преданность Стиву Шучу была обеспечена навсегда. Хотя он, возможно, и был ястребом, когда в дверь постучалась внешняя угроза, он был первым, кто прикрыл мою спину и обратил свой крючковатый клюв на благое дело.