Стратегия процветания

Глава 3. Экосистемная атака: от дополнительной конкуренции к изменению конкуренции

Как можно съесть слона? По кусочку. Поговорка

Как можно подавиться слоном? Съесть второй кусочек раньше первого. Рон Аднер

В сегодняшней конкурентной среде мы видим возникновение совершенно новых правил игры. Классические разрушители начинали свои скрытные атаки апперкотом снизу. Экосистемные разрушители – ударом ноги с разворота, стоя сбоку. Классические диверсификаторы входили в смежные сектора рынка и навязывали действующим лидерам конкуренцию лоб в лоб. Заходя в отрасль, они повышали конкуренцию внутри этой отрасли, но сама она не менялась (например, когда сеть Walmart начала торговать продуктами, Honda – производить автомобили, а Sony – игровые приставки). Экосистемные разрушители меняют ценностную архитектуру своих секторов и создают новые смежные сектора. После их появления отрасли, ранее существовавшие отдельно, соединяются, и меняются целые сектора (например, Apple объединила MP3-плееры и телефоны, запустив смартфонную революцию; Tesla объединила электромобили и инфраструктуру зарядных станций; компания Alibaba объединила электронную коммерцию и кредитные истории). Вы думаете, что занимаетесь бизнесом по продаже X, а потом границы меняются, и оказывается, что теперь речь идет об Y.

Разница между классическим и экосистемным подрывом – это разница между дополнительной конкуренцией и переосмыслением конкуренции. Подрыв экосистем связан с внедрением новых ценностных архитектур, зависящих, в свою очередь, от нового согласования партнеров и их деятельности. Этот новый – и, следовательно, незнакомый – подход делает первые усилия экосистемных разрушителей незаметными для лидеров отрасли, хотя их радары очень чувствительны к любым признакам классического подрыва. Появление экосистемного разрушителя в конце концов вызывает конкурентную реакцию, но такое подражание нередко имеет изъяны, потому что действующие лидеры уделяют основное внимание форме предложения, а не процессу конструирования ценностной архитектуры, в рамках которого согласовывается деятельность ключевых партнеров. Более ясное понимание динамики экосистем прольет свет на неожиданные преобразования и поможет эффективнее добиваться их самим.

Как Amazon превратилась из великана электронной коммерции, пересылавшего почтой книги и туалетную бумагу, в компанию, которая обскакала Apple, Google, Microsoft и целую толпу индустриальных гигантов и возглавила гонку за право стать мозгом умного дома?

Как Опра Уинфри, индивидуальный предприниматель, превратилась из ведущей ток-шоу во владелицу медиаимперии, стершую границы между телевещанием, издательским делом и велнесом?

Как ASSA ABLOY, скандинавская промышленная фирма, начинавшая в XIX веке с производства замков и ключей, превратилась из поставщика продукции для местных слесарей в критически важного партнера в экосистеме контроля доступа, встав в один ряд с такими гигантами, как Honeywell, Samsung и Google?

Все эти экосистемные разрушители – онлайн-магазин, индивидуальный предприниматель и промышленник из Старого Света – создали новую ценностную архитектуру, изменившую конкурентный ландшафт. В некоторых случаях экосистемное разрушение полностью перевернуло структуру целых отраслей (как мы увидим на примере Alexa, голосового помощника Amazon). В других случаях оно создало уникальные точки входа и сокрушило традиционные правила и границы возможного (это мы увидим на примере Опры Уинфри и ASSA ABLOY). Экосистемные разрушители бывают разными и стартуют с разных отправных позиций: стремиться к подрыву экосистемы могут буквально все, а значит, никто не может полностью обезопасить себя от возможных последствий.

И да, ASSA ABLOY оказалась в этом списке, чтобы развеять иллюзию неуязвимости старых отраслей для современного подрыва, а также чтобы показать: ветераны промышленности умеют играть в эту игру как минимум не хуже, чем любимчики Кремниевой долины. Три принципа строительства экосистем

Как начать с отраслей, которые не связаны друг с другом (музыкальных плееров, голосовых помощников и выключателей), и объединить их настолько органично, что люди, глядя назад, станут изумляться: неужели это не было очевидно с самого начала? Как построить экосистему, где элементы подвергнутся такой мощной перестановке, что любой, играющий по старым правилам, превратится в динозавра?

Это делается с помощью новой ценностной архитектуры. Но как построить такую архитектуру?

Ответ: а) не в одиночку; б) не всю одновременно.

Ситуация, когда одна-единственная фирма контролирует всю деятельность, необходимую для создания ценностных элементов, лежащих в основе интереснейшего нового ценностного предложения, – большая редкость. Соответственно, успех зависит от привлечения и согласования партнеров. Ключ к подрыву экосистемы – вовлечь других в новую игру, в которую вы пытаетесь играть, причем так, чтобы им самим захотелось присоединиться. Проще говоря, вам нужно не только представить себе экосистему, но и найти способ построить ее в реальности.

Строительство экосистемы лежит в сердце подрыва экосистемы. В рассмотрении необходимых процессов строительства экосистем помогут три принципа[111].

Принцип 1. Создайте минимально жизнеспособную экосистему.

Принцип 2. Проследуйте по пути поэтапной экспансии.

Принцип 3. Осуществите перенос экосистемы.

Принцип 1. Создайте минимально жизнеспособную экосистему

Если мы примем как данность, что экосистемы не появляются магическим образом полностью сформированными, то сразу же встанет вопрос о порядке строительства: «Итак, что мы делаем в первую очередь?» Ответ – создаем минимально жизнеспособную экосистему (МЖЭ). МЖЭ – это самый малый набор видов деятельности, который обеспечивает достаточно доказательств создания ценности, чтобы привлечь новых партнеров. Привлечение партнеров – ключ к строительству ценностной архитектуры и претворению в жизнь ценностного предложения. Как мы увидим ниже, поскольку главной целью МЖЭ является привлечение партнеров, главный вклад, который вносят клиенты на этапе МЖЭ, заключается не в обеспечении прибыли, а в создании «доказательной базы», которая повысит вашу привлекательность для партнеров.

Создание МЖЭ приводит к напряженности между амбициозным созданием ценности и реалистичным участием партнеров. Вы начинаете с представлений о том, куда планируете попасть, а затем ищете пути к пункту назначения. Выбор возможных компромиссов говорит о том, что МЖЭ – стратегический, а не детерминистский ход. Вам нужна не некая универсальная «правильная» экосистема, а та, которая подходит именно вам. После рассмотрения случая с Alexa мы противопоставим друг другу концепции МЖЭ и МЖП (минимально жизнеспособного продукта).

Принцип 2. Проследуйте по пути поэтапной экспансии

После создания МЖЭ вопрос меняется со «Что делать сначала?» на «Что делать потом?». Принцип поэтапной экспансии говорит о необходимости четко изложить порядок привлечения партнеров или добавления новых видов деятельности после создания МЖЭ. Именно логикой поэтапной экспансии объясняется, почему партнера B привлекают вторым, а не третьим: потому что наличие партнера B уже привлечет к сотрудничеству партнера C. Каждого партнера приглашают с двумя конкретными целями: он встраивается в ценностную архитектуру и создает условия для приглашения следующего партнера, который, в свою очередь, тоже вносит свой вклад в две эти цели. Роль первых партнеров – не обеспечение прибыли, а привлечение новых партнеров и создание обоснованной, доказательной базы, необходимой для обеспечения их уверенного участия.

Безусловно, механически нарисовать карту с сопоставлением «один партнер – один ценностный элемент» нельзя (потому что тот или иной партнер может, например, делать лишь частичный вклад в один элемент или, напротив, делать вклад сразу в несколько элементов), но привлечение новых партнеров так или иначе улучшает ценностную архитектуру и, соответственно, ценностное предложение.

Принцип 3. Осуществите перенос экосистемы

Из определения, данного в главе 1, мы знаем, что новая экосистема формируется новой конфигурацией партнеров. Но вот сами партнеры для уже существующих компаний не обязательно должны быть совершенно новыми. Принцип переноса экосистемы подчеркивает потенциал для использования элементов, разработанных в рамках строительства одной экосистемы, чтобы построить другую экосистему. Партнеров, которых привлекли к Экосистеме 1, можно привлечь и к производству МЖЭ для Экосистемы 2.

Для просвещенных лидеров рынка перенос экосистемы – это «секретный ингредиент» создания нового рыночного пространства. Для стартапов, обеспечивших стабильное положение на рынке, перенос экосистемы может стать мощным ускорителем роста и экспансии. Перенос – это очень тонкий процесс: вам придется убедить партнеров последовать за вашим видением в экосистему, которая еще не построена. Иногда получается привести партнера в новую экосистему так, что он даже не заметит, как стал частью новой МЖЭ. Мы увидим это, рассматривая случай с музыкальными лейблами и Alexa. Но чаще все-таки к участию приглашают в явном виде. В данном случае стратегическая задача – воспользоваться отношениями, сложившимися в одном контексте, чтобы обговорить условия сотрудничества с партнером в новой обстановке.

Три принципа строительства экосистемы проясняют процесс создания ценностной архитектуры, а затем и ценностного предложения. Достижение согласования лежит в самом сердце экосистемной стратегии. Без согласования подрыв экосистемы останется лишь мечтой. А вот если усилия согласованы, подрыв может выйти потрясающим.

Мы рассмотрим эти принципы и их взаимодействие на трех разных примерах. Alexa, разработка Amazon, покажет, как компания сначала обеспечивает себе за пределами отрасли точку опоры с помощью МЖЭ, а потом шаг за шагом выходит на лидирующие позиции. Опра Уинфри продемонстрирует нам, что перенос экосистемы способен стереть границы и изменить правила игры сразу в нескольких отраслях, а также то, что в эту игру может играть и индивидуальный предприниматель, а не только гигантские корпорации. Наконец, на примере ASSA ABLOY мы увидим, как поставщик товаров из «старой экономики» может стать дифференцированным игроком и приставить к большому столу новое кресло, воспользовавшись уникальным положением лидера отрасли для согласования усилий консервативных партнеров и последующей трансформации.

Мы увидим, что путь не всегда бывает гладким, как и происходит в настоящих путешествиях. И сразу скажем: каждый из наших героев изначально ставил перед собой стратегическую цель, но дорогу вперед они прокладывали, адаптируясь к возникающим трудностям и возможностям. Цель стратегии – не избегать адаптации, а обозначать четкую цель и затем принимать последовательные решения, когда перед вами встанет выбор. Alexa: кто выиграет гонку за умный дом?