Стратегия процветания

Глава 6. Стать лидером – не то же самое, что проявлять лидерство

Каждый по определению является главным героем истории своей жизни. Джон Барт

Хорошая стратегия – отличный старт, но ответ на вопрос, приведет ли все это к чему-нибудь, зависит от людей (тех, кто решает принять на себя вызов лидерства и реализовать его возможности, и тех, кто решает следовать – или не следовать – за лидерами).

В реальной жизни стратегия и лидерство тесно переплетены. Но и на корпоративных совещаниях, и на лекциях программы MBA в стратегических дискуссиях стараются избегать вопросов об индивидуальном лидерстве. Это происходит не потому, что стратеги не придают значения личности как таковой, а потому, что предлагают предельно обобщенный совет: «Найдите лучших лидеров».

Экосистемная стратегия для рассмотрения принципов лидерства на индивидуальном уровне жизненно необходима именно потому, что совет «найдите лучших лидеров» не всегда верен. Скорее разные типы экосистем требуют разного типа лидерства: быстрый бегун не поможет вашей сборной по плаванию, а быстрый пловец – сборной по легкой атлетике.

В этой главе мы рассмотрим напряженность между исполнительским образом мышления, важным для проявления лидерства в зрелой экосистеме, и нацеленным на согласованность образом мышления, необходимым для установления лидерства в развивающейся экосистеме. Понимать, как поддерживать баланс между двумя этими подходами и вашим положением в экосистемном цикле, следует в любом случае – безотносительно того, хотите ли вы выбрать лидера, работать под началом лидера или же развить лидерские качества у себя.

Чтобы ориентироваться в переходные периоды, нужно уметь находить компромиссы на уровне индивидуального лидера, организации и управленческого совета. Эволюция Microsoft под управлением CEO Стива Баллмера и его преемника Сатьи Наделлы четко показывает, почему такие переходы очень часто понимаются неправильно и что можно сделать, чтобы эффективно ими управлять. Ближе к концу главы мы рассмотрим вопросы ориентирования во внутренних экосистемах и трудности, с которыми сталкиваются сотрудники ниже уровня CEO. В заключение разберем, что это значит для передачи лидерства и преобразования организаций.

Но сначала мы должны определить разницу в задачах для лидеров разного типа. Согласование без власти

Наши модели формального лидерства работают в рамках иерархии: структура подчинения, организационная диаграмма, система, в которой наверху стоит лидер. Даже в стартапах, находящихся в самом зачаточном состоянии, все равно есть четкое понимание, кто CEO, а кто – нет.

Каждый менеджер понимает, насколько трудно что-то сделать вне рамок этой формальной структуры – между линиями подчинения, в отделах, над которыми у него нет прямого контроля. Пожалуй, все слышали советы найти способы оказывать влияние, не обладая властью внутри своей организации. Но в глубине сознания все равно прячется мысль, что где-то есть босс, что у него, в отличие от вас, есть власть и в конечном счете и вы, и ваш коллега подчиняетесь ему; вы можете просто включить «экстренную сигнализацию» и перенести проблему на более высокую ступень. Вам это не нравится, боссу это тоже не понравится, но так или иначе вы можете разбить стекло и дернуть аварийный рычаг.

Согласование в экосистемах отличается от согласования внутри организаций, потому что ни у кого нет высшей власти[228].

• Внутри организации, если руководство одобряет вашу инициативу, ваш оппонент не может просто отвергнуть ее. В развивающейся экосистеме партнеры могут отказать вам сразу же, еще до того, как вы договорите, и торпедировать все усилия.

• Внутри организации, если инициативу не удалось реализовать из-за недостаточной кооперации между отделами или сотрудниками, все выглядят в плохом свете. В развивающейся экосистеме потери при неудаче – как денежные, так и репутационные – очень сильно зависят от того, кто вы.

• Внутри организации люди подписываются на формальные должности и понимают свое место в организационной структуре. В развивающейся экосистеме потенциальные партнеры могут поставить под сомнение ваше лидерство и направить коалицию курсом, с которым вы не согласны.

И никакой высшей власти, к которой вы можете апеллировать, нет. Что прежде всего – компания или коалиция?

В главе 5 мы увидели последствия того, как здоровенные псы – крупные фирмы – дрались за кость лидерства, оспаривая и структуру, и конкретные роли в зарождающейся экосистеме мобильных платежей. В собственных отраслях и Apple, и Walmart были на самой вершине. Их лидеры привыкли властвовать в своих владениях. Но когда им потребовалось работать вместе, чтобы продвигать новое ценностное предложение, ни те ни другие не согласились на роль последователя. Результатом стало целое десятилетие несогласованной деятельности, непродуктивных инвестиций и невыполненных обещаний, которые подорвали потенциал создания ценности для всех участников.

CEO у себя дома – король; ему подчиняется вся внутренняя экосистема его организации. Но CEO, уговаривающий других CEO вступить в коалицию, – это монарх, который наносит визит в другое королевство. В своей организации CEO, использующий подход «лидера-служителя», мотивирует подчиненных, демонстрируя заботу и скромность. Но подобное «служение» имеет смысл, только если у вас есть полномочия на жертвенность. У чужака на чужой земле такой власти нет. Так что не стоит удивляться, что успешным корпоративным лидерам не удается выстроить зарождающиеся экосистемы, в которых они не обладают властью. Соответственно, здесь уже нужно заглядывать в «учебные пособия» не по власти, а по дипломатии.

Мы обычно – и заслуженно – берем как пример лидеров, которые ставят благополучие организации выше личных интересов; они действительно мотивируют свои команды на штурм новых высот. Но в контексте формирующейся экосистемы подход «моя организация прежде всего» может оттолкнуть потенциальных партнеров, которые испугаются, что их собственные интересы никто не защитит.

В контексте согласования формирующейся экосистемы предпосланный к этой главе эпиграф «Каждый по определению является главным героем истории своей жизни» приобретает конкретный смысл. Установить лидерство – значит направить независимых партнеров к выбранной вами цели, при этом позволяя им сохранить ощущение, что они остаются героями собственной истории. Здесь требуется эмпатия – способность понимать и разделять чужие чувства. На личном уровне эмпатия – сопереживание, разделение эмоций. На стратегическом уровне – способность встать на чужую точку зрения. Эмпатия – ключ к пониманию того, что значит победа для разных ваших партнеров по коалиции: создание возможностей, основанных на том простом факте, что другие стороны могут играть в другие игры и преследовать другие цели. Эмпатия необходима для поиска взаимовыгодных решений, которые помогут сторонам расположиться в стабильных, согласованных структурах, характерных для зрелых экосистем.

Приоритетом при заявке на лидерство в развивающейся экосистеме обязательно должно стать обеспечение другим возможности для создания ценности. Это сбивает ориентир лидеров, чьи умения и способности нацелены на максимальное извлечение ценности для своей организации. Ситуации, когда контекст еще не сложился, зависят от создания и укрепления коалиций.

Два этих способа мышления – исполнительский и согласовательный – не хуже и не лучше друг друга; скорее они годятся для разных контекстов. Лидерам, настроенным на один из подходов и лучше подготовленным к нему предшествующим опытом и успехом, бывает трудно переключиться на другой. И в самом деле, они во многом противоположны друг другу. Сфокусированность и приверженность целям организации, крайне полезные при наличии четкой структуры, превращаются в помеху, когда структуру еще только предстоит создать и нужны краткосрочные компромиссы, чтобы поддержать широкую коалицию.Образ мышления лидера должен соответствовать экосистемному циклу

До того как в формирующейся экосистеме удастся достичь согласований, стратегической целью фирм должно стать создание структуры взаимодействий, которая позволит реализовать ценностное предложение. Задача лидера – добиться соглашения о правилах и ролях партнеров, необходимых для создания ценности.

Когда согласование достигнуто, стратегический фокус смещается в сторону переговоров об условиях обмена и преимуществах внутри структуры. Теперь задача лидера – обеспечить качественную работу и управление внутри границ уже устоявшейся экосистемы. Это обязательное условие успеха, иначе потенциал будет растрачен зря.

Стоит отметить, что простор для роста внутри устоявшейся экосистемы бывает весьма большим. Когда лидеры говорят о «раскрученном маховике» роста, чаще всего речь идет о стимулировании масштаба с помощью цикла положительной обратной связи внутри зрелой структуры. (Например, хорошо известная петля Walmart, которой многие подражают: продавайте дешевле → наращивайте продажи → сокращайте операционные расходы → покупайте дешевле → продавайте дешевле → …) Вполне возможны и инновации в ценностном предложении, которые укрепляют структуру согласования в устоявшейся экосистеме (например, от iPhone к iPad и Apple Watch).

Фирмы могут расти и процветать внутри той или иной экосистемы в течение очень долгого времени. Но если их амбиции меняются и они стремятся к росту, который требует новой структуры сотрудничества (например, мобильные платежи), то сталкиваются с трудностями перехода через границу экосистемы, и снова необходимо согласовательное мышление.

На рис. 6.1 изображены этот экосистемный цикл и трудности, ассоциирующиеся с разными его фазами. Преодоление исходного препятствия подразумевает превращение группы нескоординированных игроков в зарождающейся экосистеме в стабильную, согласованную обменную структуру, которую мы называем отраслью или платформой. Для этого требуется согласовательное мышление. После стабилизации структуры задача меняется: нужно управлять ростом уже внутри зрелой экосистемы с помощью либо масштабирования, либо расширения ценностного предложения. Это требует перехода к исполнительскому мышлению.

Рис. 6.1. Экосистемный цикл развития и зрелости и проблемы лидерства, ассоциирующиеся с каждой из фаз цикла

Переход от экосистемы 1 к экосистеме 2 может быть мотивирован собственным стремлением фирмы к расширению. В этом случае экосистема 1 может и дальше процветать (например, персональные компьютеры остаются крупным рынком, хотя появилась и новая перспективная возможность – смартфоны). Или же переход бывает вынужденным: к нему подталкивают внешние факторы, которые разрушают существующую экосистему (например, Google, вытесняющий TomTom с рынка навигаторов). В таком случае жизнеспособность экосистемы 1 становится важным вопросом. Главное отличие этих двух сценариев в том, что при первом, если вы пытаетесь возглавить изменения и у вас это не получается, вы всего лишь теряете возможность для роста; при втором же, когда изменения навязаны извне, но успешный переход не удается осуществить, вас ждет неотвратимый упадок[229].