Стратегия процветания
![Стратегия процветания](/uploads/covers/2024-04-16/strategiya-procvetaniya-0.jpg-205x.webp)
- Автор: Рон Аднер
- Жанр: Экономика
- Дата выхода: 2022
- Цикл: МИФ Бизнес
Читать книгу "Стратегия процветания"
Глава 6. Стать лидером – не то же самое, что проявлять лидерство
Каждый по определению является главным героем истории своей жизни.
Хорошая стратегия – отличный старт, но ответ на вопрос, приведет ли все это к чему-нибудь, зависит от людей (тех, кто решает принять на себя вызов лидерства и реализовать его возможности, и тех, кто решает следовать – или не следовать – за лидерами).
В реальной жизни стратегия и лидерство тесно переплетены. Но и на корпоративных совещаниях, и на лекциях программы MBA в стратегических дискуссиях стараются избегать вопросов об индивидуальном лидерстве. Это происходит не потому, что стратеги не придают значения личности как таковой, а потому, что предлагают предельно обобщенный совет: «Найдите лучших лидеров».
Экосистемная стратегия для рассмотрения принципов лидерства на индивидуальном уровне жизненно необходима именно потому, что совет «найдите
В этой главе мы рассмотрим напряженность между
Чтобы ориентироваться в переходные периоды, нужно уметь находить компромиссы на уровне индивидуального лидера, организации и управленческого совета. Эволюция Microsoft под управлением CEO Стива Баллмера и его преемника Сатьи Наделлы четко показывает, почему такие переходы очень часто понимаются неправильно и что можно сделать, чтобы эффективно ими управлять. Ближе к концу главы мы рассмотрим вопросы ориентирования во внутренних экосистемах и трудности, с которыми сталкиваются сотрудники ниже уровня CEO. В заключение разберем, что это значит для передачи лидерства и преобразования организаций.
Но сначала мы должны определить разницу в задачах для лидеров разного типа.
Наши модели формального лидерства работают в рамках иерархии: структура подчинения, организационная диаграмма, система, в которой наверху стоит лидер. Даже в стартапах, находящихся в самом зачаточном состоянии, все равно есть четкое понимание, кто CEO, а кто – нет.
Каждый менеджер понимает, насколько трудно что-то сделать вне рамок этой формальной структуры – между линиями подчинения, в отделах, над которыми у него нет прямого контроля. Пожалуй, все слышали советы найти способы оказывать влияние, не обладая властью внутри своей организации. Но в глубине сознания все равно прячется мысль, что где-то есть босс, что у
Согласование в экосистемах отличается от согласования внутри организаций, потому что
• Внутри организации, если руководство одобряет вашу инициативу, ваш оппонент не может просто отвергнуть ее. В развивающейся экосистеме партнеры могут отказать вам сразу же, еще до того, как вы договорите, и торпедировать все усилия.
• Внутри организации, если инициативу не удалось реализовать из-за недостаточной кооперации между отделами или сотрудниками, все выглядят в плохом свете. В развивающейся экосистеме потери при неудаче – как денежные, так и репутационные – очень сильно зависят от того, кто вы.
• Внутри организации люди подписываются на формальные должности и понимают свое место в организационной структуре. В развивающейся экосистеме потенциальные партнеры могут поставить под сомнение ваше лидерство и направить коалицию курсом, с которым вы не согласны.
И никакой высшей власти, к которой вы можете апеллировать, нет.
В главе 5 мы увидели последствия того, как здоровенные псы – крупные фирмы – дрались за кость лидерства, оспаривая и структуру, и конкретные роли в зарождающейся экосистеме мобильных платежей. В собственных отраслях и Apple, и Walmart были на самой вершине. Их лидеры привыкли властвовать в своих владениях. Но когда им потребовалось работать вместе, чтобы продвигать новое ценностное предложение, ни те ни другие не согласились на роль последователя. Результатом стало целое десятилетие несогласованной деятельности, непродуктивных инвестиций и невыполненных обещаний, которые подорвали потенциал создания ценности для всех участников.
CEO у себя дома – король; ему подчиняется вся внутренняя экосистема его организации. Но CEO, уговаривающий других CEO вступить в коалицию, – это монарх, который наносит визит в другое королевство. В своей организации CEO, использующий подход «лидера-служителя», мотивирует подчиненных, демонстрируя заботу и скромность. Но подобное «служение» имеет смысл, только если у вас есть полномочия на жертвенность. У чужака на чужой земле такой власти нет. Так что не стоит удивляться, что успешным корпоративным лидерам не удается выстроить зарождающиеся экосистемы, в которых они не обладают властью. Соответственно, здесь уже нужно заглядывать в «учебные пособия» не по власти, а по дипломатии.
Мы обычно – и заслуженно – берем как пример лидеров, которые ставят благополучие организации выше личных интересов; они действительно мотивируют свои команды на штурм новых высот. Но в контексте формирующейся экосистемы подход «моя организация прежде всего» может оттолкнуть потенциальных партнеров, которые испугаются, что их собственные интересы никто не защитит.
В контексте согласования формирующейся экосистемы предпосланный к этой главе эпиграф «Каждый по определению является главным героем истории своей жизни» приобретает конкретный смысл. Установить лидерство – значит направить
Приоритетом при заявке на лидерство в развивающейся экосистеме обязательно должно стать обеспечение другим возможности для создания ценности. Это сбивает ориентир лидеров, чьи умения и способности нацелены на максимальное извлечение ценности для своей организации. Ситуации, когда контекст еще не сложился, зависят от создания и укрепления коалиций.
Два этих способа мышления – исполнительский и согласовательный – не хуже и не лучше друг друга; скорее они годятся для разных контекстов. Лидерам, настроенным на один из подходов и лучше подготовленным к нему предшествующим опытом и успехом, бывает трудно переключиться на другой. И в самом деле, они во многом противоположны друг другу. Сфокусированность и приверженность целям организации, крайне полезные при наличии четкой структуры, превращаются в помеху, когда структуру еще только предстоит создать и нужны краткосрочные компромиссы, чтобы поддержать широкую коалицию.
До того как в формирующейся экосистеме удастся достичь согласований, стратегической целью фирм должно стать создание структуры взаимодействий, которая позволит реализовать ценностное предложение. Задача лидера – добиться соглашения о правилах и ролях партнеров, необходимых для создания ценности.
Когда согласование достигнуто, стратегический фокус смещается в сторону переговоров об условиях обмена и преимуществах внутри структуры. Теперь задача лидера – обеспечить качественную работу и управление внутри границ уже устоявшейся экосистемы. Это обязательное условие успеха, иначе потенциал будет растрачен зря.
Стоит отметить, что простор для роста внутри устоявшейся экосистемы бывает весьма большим. Когда лидеры говорят о «раскрученном маховике» роста, чаще всего речь идет о стимулировании масштаба с помощью цикла положительной обратной связи внутри зрелой структуры. (Например, хорошо известная петля Walmart, которой многие подражают:
Фирмы могут расти и процветать внутри той или иной экосистемы в течение очень долгого времени. Но если их амбиции меняются и они стремятся к росту, который требует новой структуры сотрудничества (например, мобильные платежи), то сталкиваются с трудностями перехода через границу экосистемы, и снова необходимо согласовательное мышление.
На рис. 6.1 изображены этот экосистемный цикл и трудности, ассоциирующиеся с разными его фазами. Преодоление исходного препятствия подразумевает превращение группы нескоординированных игроков в зарождающейся экосистеме в стабильную, согласованную обменную структуру, которую мы называем отраслью или платформой. Для этого требуется согласовательное мышление. После стабилизации структуры задача меняется: нужно управлять ростом уже внутри зрелой экосистемы с помощью либо масштабирования, либо расширения ценностного предложения. Это требует перехода к исполнительскому мышлению.
Переход от экосистемы 1 к экосистеме 2 может быть мотивирован собственным стремлением фирмы к расширению. В этом случае экосистема 1 может и дальше процветать (например, персональные компьютеры остаются крупным рынком, хотя появилась и новая перспективная возможность – смартфоны). Или же переход бывает вынужденным: к нему подталкивают внешние факторы, которые разрушают существующую экосистему (например, Google, вытесняющий TomTom с рынка навигаторов). В таком случае жизнеспособность экосистемы 1 становится важным вопросом. Главное отличие этих двух сценариев в том, что при первом, если вы пытаетесь возглавить изменения и у вас это не получается, вы всего лишь теряете возможность для роста; при втором же, когда изменения навязаны извне, но успешный переход не удается осуществить, вас ждет неотвратимый упадок[229].