Стратегия процветания

Выход Google на рынок GPS совершенно отличался от других, прошлых конкурентов, потому что корпорация не была прямым соперником а-ля Garmin. Для TomTom Google был партнером и клиентом, который получал выгоду от использования картографических данных, а не конкурентом, который хотел получить прибыль от устройств или карт.

Google – это практически учебный пример подрыва экосистем. У Google другая ценностная архитектура и возможность атаковать с фланга, потому что источник ценности и прибылей компании не основан на торговле картографическими данными или устройствами. Отличительная черта ее ценностной архитектуры – пользовательская информация (рис. 2.5). Настоящую ценность навигация представляла для Google по трем причинам. Она приносила прибыль: а) прямо, с помощью продажи рекламы в Google Maps; б) косвенно, с помощью сбора и анализа координатных и навигационных данных, созданных пользователями, что позволяло компании улучшать свой главный источник прибыли – таргетированную рекламу; в) благодаря продаже доступа к улучшенным API, которые использовались другими разработчиками в своих приложениях, – это приносило и доходы, и новые пользовательские данные. Когда сбор данных с помощью телефонов стал выгоден, создание собственной картографической платформы, открытой затем Google для других разработчиков, чтобы наблюдать за передвижением еще большего количества пользователей, стало вполне естественным стратегическим ходом.

Рис. 2.5. В ценностную архитектуру Google добавляется элемент «пользовательская информация»

Для Google, конечно, все было отлично. А вот для TomTom это стало катастрофой. И в самом деле, появление бесплатных Google Maps и широкое распространение смартфонов уничтожило и B2B, и B2C-части бизнеса, после чего и TomTom, и собратья компании должны были просто исчезнуть. Тем не менее TomTom не только существует до сих пор, но и остается компанией с миллиардной капитализацией. Как это удалось?

Создание оборонительной ниши

Что можно сделать, столкнувшись с таким натиском? Реальность говорит, что вам придется осваивать территорию поменьше. Но вы можете отступить заранее, а можете позволить этой реальности «просто» наступить. В этом и заключается разница между созданием хорошо укрепленной, устойчивой ниши, из которой потом уже можно начать снова расширяться, и отступлением в угол, из которого вы уже не выйдете никогда и со временем просто исчезнете.

Ценностная архитектура TomTom давала компании не такой набор возможностей, как Wayfair. Улучшения, внесенные Wayfair, позволили сохранить конкурентоспособность на большом рынке, а вот возможности TomTom были эффективны в некоторых сегментах, но не востребованы в других. Повсеместное распространение смартфонов внезапно уничтожило позиции TomTom на рынке потребительских устройств, но основные картографические инновации компании остались ценными, например для производителей автомобилей, которые работают над усовершенствованной системой помощи водителю (ADAS).

И в самом деле, с 2015 года TomTom делает большую ставку на будущее автономных автомобилей[76]: компания вложила большие средства в HD-картографию – технологию, необходимую беспилотным автомобилям, чтобы «видеть» все столбы, отбойники и дорожную разметку. «Когда-то мы создавали карты для людей, а теперь создаем карты для роботов», – сказал один из членов совета директоров[77]. Такую стратегию нельзя, конечно, назвать отчаянным броском в кольцо на последней секунде, но с коммерческим применением беспилотных автомобилей пока еще ясно далеко не все (см. главу 4), так что в краткосрочной перспективе это укрытие не слишком надежно.

Смотреть в будущее всегда важно, но выживание зависит от продаж, которые вы обеспечиваете прямо сейчас. TomTom устояла благодаря идентификации вновь появляющихся союзников – клиентов и партнеров, тоже заинтересованных в том, чтобы не подпустить к себе Google, потому что их настораживали размер, влияние и безграничные средства компании. TomTom по-прежнему жива – не только «несмотря на Google», но и потому, что TomTom не Google. CEO Годдейн отчетливо обозначил ключевое отличие между двумя технологическими компаниями: «Мы не конкурируем с нашими клиентами. Мы используем данные клиентов только для улучшения наших продуктов, а не для альтернативных бизнес-моделей»[78]. Иными словами, TomTom применяет данные только для своих картографических инноваций. Компания не продает их рекламодателям или фирмам, занимающимся датамайнингом. А еще она не пользуется данными, чтобы лезть на рынки своих клиентов.

Это отличие очень ценно для таких компаний, как Apple, Microsoft или Uber, которые обращаются именно к TomTom, а не к Google для обеспечения своих картографических услуг. Они рассматривают свои данные как ключевой актив, а не то, чем можно спокойно поделиться. Есть у TomTom свои партнеры и за пределами «бигтеха»: почтовые и логистические компании вроде UPS, Transurban, Deutsche Post и т. д. Pitney Bowes, миссия которой состоит в «организации и управлении глобальными адресными данными, а также предоставлении атрибутов и обогащенных данных, связанных с этими адресами», – идеальный пример клиента, которого может сильно беспокоить посягательство Google на его основной вид деятельности. «Решение [воспользоваться услугами TomTom] было обусловлено взаимодополняющими бизнес-моделями», – сказал Дэн Адамс, вице-президент Pitney Bowes по data-продуктам и data-стратегии[79]. По сути, он говорит следующее: «Я вижу в сотрудничестве с Google угрозу инверсии ценности, и она пугает. Давайте держаться вместе».

Компания TomTom привлекательна и для автопроизводителей: ее цели достаточно скромны – она всего лишь хочет поставлять карты для интегрированных консолей. TomTom не пытается сделать сразу весь мозг автомобиля. А у автомобильной промышленности есть все основания опасаться коммодитизации со стороны технологических гигантов: в этом случае они, по сути, будут заниматься просто установкой колес на коробки. «Не все автопроизводители уже приняли решение, к кому обращаться за услугами HD-картографии, – сказал в сентябре 2019 года глава отдела автономного вождения Виллем Стрейбосх. – Но из тех производителей, которые решение уже приняли, ведущие – первая десятка – выбрали TomTom»[80].

История TomTom интересна потому, что компания до сих пор продолжает сражаться на том же ринге. Она, конечно, никогда не вытеснит с рынка Google и не возродит рынок навигаторов, но показывает, что доходное сосуществование в оборонительной нише вполне возможно. Более того, держась в этой нише, компания инвестирует в HD-картографию, отрасль, которая может стать еще интереснее, чем производство навигаторов.

Много возможных путей

Компания Garmin, другой первопроходец рынка навигаторов, показала еще один альтернативный путь: она ушла сражаться на абсолютно иную арену. Пострадав все от того же коллапса на рынке навигаторов и лишившись собственного картографического программного обеспечения, Garmin обратилась к своей многолетней истории инноваций в области аппаратуры и сосредоточилась на специализированных навигационных приборах. Она открыла рынок высококачественных носимых устройств для активных сегментов: часы для бега, которые отслеживают скорость, количество шагов и уровень кислорода в крови; часы для гольфа, которые отслеживают скорость замаха клюшкой; часы для плавания, которые отслеживают расстояние и количество гребков. Более того, Garmin приспособилась и к растущему миру смартфонов, разработав приложения, передающие данные с часов на телефон и в онлайн-сообщество и тем самым превращающие тренировки в социальный опыт. Как и в любых подобных случаях, Garmin попадет под сильное давление, когда в ее пространство вторгнутся новые носимые устройства (например, Apple Watch) и социальные сети (например, Strava), и опять-таки успех компании будет зависеть от качества ее реакции.

Разные пути, избранные TomTom и Garmin, – это напоминание, что эффективная оборона зависит и от природы агрессора, и от возможностей защищающейся стороны. Собственно говоря, здесь мы видим явные параллели со стратегиями выживания на рынке цифровых изображений, о которых рассказывалось в главе 1. В стратегии Garmin отчетливо звучат отголоски подхода к цифровой революции, избранного Fuji: выжить, перейдя на узкую специализацию и сосредоточившись на химии и фармацевтике. TomTom же избрала стратегию выживания, похожую на выбранную Lexmark. Отказ от производства аппаратуры в пользу управления картографическими данными напоминает отказ Lexmark от принтеров в пользу управления данными предприятия. Во всех этих случаях мы наблюдаем одно: таргетированную реакцию, где приоритет отдают ценностным элементам, которые нужно сохранить, и определению элементов, которые спасти невозможно. В полном соответствии с цитатой, открывающей эту главу, оборонительная стратегия, нацеленная на сохранение архитектурного статус-кво (стратегия, которая пытается защитить все), на самом деле не защищает ничего.Принцип 3. Обуздывайте свои амбиции, чтобы удержать оборонительную коалицию

Неважно, как великолепна ваша оборонительная стратегия: появление экосистемного разрушителя все равно затрудняет рост на вашем основном рынке. Это, в свою очередь, заставляет искать не только оборонительные ниши на текущем рынке, но и перспективы для роста в новых областях.

В самом крайнем случае, найдя свою нишу, вы можете полностью сменить рынок: появление экосистемного разрушителя способно настолько сильно изменить привлекательность возможностей, что защищающаяся сторона начнет искать совершенно другие направления роста. Кроме прочего, не исключено, что вы сами станете разрушителем экосистемы: перейдете в новое пространство, заново расставив элементы ценностной архитектуры, чтобы занять новую позицию с новым ценностным предложением (этот подход мы рассмотрим в главе 3, когда будем обсуждать концепцию переноса экосистемы).

Не столь экстремальный метод – поиск направлений для роста около основного рынка. Естественный соблазн, особенно если вы находитесь под давлением, – рассматривать рынки, обслуживаемые вашими партнерами: близкое расположение и потенциал для переноса могут показаться более надежной опорой, чем далекие возможности. Но этот соблазн несет опасность: вы обменяете краткосрочное облегчение на долгосрочную нестабильность.

Экосистемная оборона – это командная игра, которая зависит от мобилизации партнеров. Еще раз вспомните: если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то. Но объединение партнеров в коалицию и согласование их работы с вашей ценностной архитектурой – это лишь первый шаг. Как мы увидим в случае со Spotify, долгосрочный успех требует поддержания коалиции, несмотря на любое давление и, что еще существенней, на любые соблазны. Стратегическая дисциплина, которая устанавливает четкую границу между ростом за счет конкурентов и ростом за счет партнеров, критически важна для поддержки успешной экосистемы.

Spotify против Apple

Сейчас, когда мы видим, какого огромного успеха добился Spotify как ведущая в 2021 году музыкальная стриминг-платформа, трудно поверить, насколько шаткими были позиции этого сервиса всего несколько лет назад. Собственно говоря, историю «Spotify против Apple Music» можно смело назвать одним из главных чудес десятилетия в категории «Что, черт возьми? Эти ребята еще живы?».