Стратегия процветания

Экосистемная атака, если говорить в общем, способна изменить направление движения целых отраслей. Эти принципы, однако, с тем же успехом применимы для переосмысления конкуренции и в меньших масштабах: они позволяют фирмам и предпринимателям создавать новые позиции и новые возможности для входа на рынок, не разрушая игрового поля для всех остальных. Предпринимательское путешествие Опры Уинфри полностью соответствует ее бренду: оно показывает, что подрыв далеко не всегда сопровождается разрушением[137].

Траектория Опры – отличный пример переноса экосистем для согласования действий новых партнеров и запуска отдельных МЖЭ для поддержки новых ценностных предложений. Она дает нам настоящий мастер-класс по использованию отношений, налаженных в одной экосистеме, для продвижения целей в новой экосистеме.

Читая дальше, держите в голове не вопрос «Как мне стать знаменитостью?», а «Какие ресурсы и отношения сейчас есть в моем распоряжении и как я могу их использовать, чтобы добиться согласованности в новой экосистеме?».

Начало: телевизионная и кинематографическая экосистемы

Взлет Опры Уинфри похож на настоящую сказку: она родилась и выросла в невероятно трудных условиях, но блестящий талант, оптимизм и твердость характера помогли ей подняться из самых низов на самый верх.

Опра работала ведущей теленовостей и ток-шоу в Нэшвилле, затем в Балтиморе, а в 1984 году переехала в Чикаго. Там в первый же месяц в эфире благодаря ее таланту скромное утреннее шоу поднялось с последнего места в рейтингах на первое. В 1986 году она стала вести «Шоу Опры Уинфри», которое шло целых двадцать пять лет. Опра и ее шоу в общей сложности удостоились сорока восьми премий «Эмми». Это было ток-шоу номер один в течение двадцати трех последовательных сезонов, на пике популярности привлекая от 12 до 13 млн зрителей[138]^, [139].

Вопрос, как поймать молнию в бутылку (как скопировать уникальное сочетание таланта, настойчивости и удачи, благодаря которому «Шоу Опры Уинфри» достигло успеха и сделало Опру знаменитой), не относится к теме этой книги. Урок, который мы можем извлечь, заключается в выборе, сделанном уже после того, как она стала звездой.

Опра могла остаться «просто» мегазнаменитостью. Но вместо этого она превратилась в медиамагната, сначала расширив свое присутствие в экосистеме контента, а затем выйдя за ее пределы. Как и в истории с Alexa, немалую роль, естественно, сыграла удача, однако не менее важным было и амбициозное видение. В интервью 1986 года (ее первый год работы на национальном телевидении) Опра смело заявила: «Я определенно собираюсь стать самой богатой чернокожей женщиной в Америке. Я хочу стать магнатом»[140].

Успех никогда не гарантирован, но редко бывает случайным.

Установление контроля: от звезды до владелицы

Звездам хорошо платят, но они все равно остаются наемными сотрудниками, которые подчиняются руководству. Владельцы берут на себя риск, а взамен получают дополнительные прибыли и (что, вероятно, даже важнее) имеют возможность самостоятельно решать, на какой риск идти.

В 1988 году, когда «Шоу Опры Уинфри» прочно обосновалось на вершине рейтингов дневного телевидения США и когда уже все знали, что успех обеспечен именно личностью ведущей, Опра и ее агент-юрист (и будущий бизнес-партнер) Джеффри Джейкобс договорились о покупке прав на ее шоу[141]. Фирма Опры, Harpo Media, стала зонтиком, под которым выросла ее империя. Это первый урок о разнице между «найти золото», «понять, что вы нашли золото» и «понять, что настоящая ценность золота проявляется в торговле».

Теперь Опра стала предпринимателем, она несла риски, но сама принимала решения. Harpo Media выкупила не только права на телепрограмму, но и саму студию, где снимали шоу. Вскоре Опра расширила свое присутствие на рынке, занявшись продюсированием и другого контента: мини-сериала «Женщины поместья Брюстер» (1989), телефильма «Тут детей нет» (1993), других дневных шоу с участием тех, кто впервые прославился именно на «Шоу Опры Уинфри» (доктора Фила[142], доктора Оза[143], Рейчел Рэй[144]), а потом и полнометражных фильмов, таких как «Любимая» (1998), «Сокровище» (2009), «Сельма» (2014). В 2018 году Опра сотрудничала с Apple, создав эксклюзивный контент для нового стриминг-сервиса компании.

Основными темами контента постоянно оставались личное преображение, эмпатия и духовность. А вот сквозь бизнес красной нитью проходила тема контроля: возможность контролировать контент, тон и виды риска, на которые готова пойти Harpo Media.

Но самым дорогим – и самым тщательно оберегаемым – сокровищем были доверительные отношения, которые Опра установила со своей аудиторией. «Опра стала частью своей аудитории. Она плакала вместе с гостями, делилась личными историями и говорила вместе со зрителями, а не обращаясь к ним. Вот как люди поняли, что ей можно верить и доверять», – отмечал один аналитик[145]. Ее обаяние привлекало аудиторию, а дальше зрители двигались именно благодаря доверию, на чем и был основан знаменитый «Опра-эффект», самая мощная форма поддержки на рынке. Товары, о которых она рассказывала в шоу как о своих любимых вещах, становились бестселлерами. «Книжный клуб Опры», открывшийся в 1996 году, стал самой мощной рекламой, на которую мог рассчитывать писатель; он помог сделать карьеру дебютантам вроде Уолли Лэмба и укрепить позиции уже известных авторов вроде Кормака Маккарти. В общей сложности благодаря «Книжному клубу Опры» читатели приобрели более 60 млн книг.

То была не просто обычная реклама от знаменитости – то были отношения с аудиторией, порождавшие настоящее культурное влияние. Именно этими отношениями Опра Уинфри воспользовалась, чтобы согласовывать партнеров и создавать новаторские предложения на других рынках. Они стали двигателем для переноса экосистемы.

Пересечение границ: перенос экосистемы в работе

Даже само по себе поэтапное расширение деятельности Опры и ее продвижение вверх по цепочке ценности видеоконтента (из яркого экранного персонажа она стала продюсером, а потом и владельцем) – уже потрясающее достижение в бизнесе. Однако это традиционная история о вертикальной интеграции. Да, производящая впечатление и все же остающаяся в пределах рынка создания контента, где игра идет с высокими ставками, но по простой модели: «сделай хорошее шоу и получи за него деньги».

Опра же использовала свое положение и более инновационным образом, с целью перепрыгнуть в другие отрасли (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2. Переход Опры Уинфри в новые экосистемы

Вход с помощью переноса экосистемы № 1: издательское дело

«Книжный клуб Опры» был всего лишь частью телевизионного шоу, а не полноценным выходом на издательский рынок. Но он придал убедительность идее, что Опра может перейти от эфирного телевидения к печатным изданиям, где партнеров придется располагать по-новому. В 2000 году дебютировал журнал O, The Oprah Magazine. Борьбу за привилегию выпускать журнал Опры выиграло издательство Hearst: его предложение оказалось более выгодным, чем у Conde Nast и AOL Time Warner, потому что обещало перенести ее бренд в мир печати. Издательский гигант Hearst обладал традиционной компетенцией, но репутация Опры как достойной и устойчивой культурной силы была так высока, что Hearst уступил редакторский контроль своему новому партнеру[146]. Например, содержание журнала O печаталось на второй полосе – заметный отход от норм индустрии, которые заставляют читателей перерыть двадцать листов рекламы, прежде чем добраться до содержания. Эти листы привлекают наибольшее внимание и являются ключевыми для рекламодателей и, соответственно, для издателей. Но Опра настаивала на политике «читатель прежде всего»: реклама только после того, как читатель узнает, что его ждет в номере[147]. И она добилась своего. Это другая МЖЭ, которой удалось добиться благодаря переносу экосистемы.

Журнал стал физическим олицетворением послания Опры: чем-то средним между стремлениями и практичностью. Новый игрок на конкурентном журнальном рынке сразу занял заметное место: успешным журналам обычно требуется пять лет, чтобы начать приносить прибыль. Первый тираж от Hearst составил 1 млн экземпляров, а к шестому номеру в журнале уже было опубликовано 627 страниц рекламы[148]. После седьмого номера число подписчиков достигло 2 млн: журнал стал не только прибыльным, но и одним из самых успешных новых журналов за всю историю США[149]. Печатный вариант выходил двадцать лет, а затем полностью ушел в Сеть в 2020 году.

Само по себе издание журнала – не достижение: в конце концов, так делает любой новый игрок на рынке. Однако издание журнала совместно с партнером (причем так, что партнер принимает ваши условия, чтобы вы могли максимально эффективно использовать уникальные ресурсы, принесенные с собой из «домашней» экосистемы) – это уже достижение. Редакторский контроль сделал возможной более четкую синхронизацию между журналом и телешоу: общие темы, одинаковые рекомендации книг и любимых вещей, звезды (например, финансовый консультант Сьюзи Орман), которые не только регулярно появлялись в эфире, но и вели собственные колонки. Вот как получается изменить правила игры, имея достаточное влияние.

Вход с помощью переноса экосистемы № 2: телеканалы

Телевизионные продюсерские компании занимаются разработкой интеллектуальной собственности, превращая ее в телешоу, а телеканалы покупают и размещают шоу в эфире – создают брендовую идентичность канала, продают рекламное время рекламодателям, получают часть от ежемесячной платы за телевидение в зависимости от количества подписчиков. Телеканалы – совершенно другая игра, где приходится сталкиваться с совершенно иными трудностями.

Исторически это был мир жующих сигары медиацарей, а не персонажей телешоу, сидящих перед камерой. Опра дважды заходила в эту экосистему. Первая попытка – женский телеканал Oxygen Network, одной из основательниц которого она стала в 1999 году. Опра получила 25 %-ную долю в компании, а взамен инвестировала в нее 20 млн долларов и отдала права на библиотеку эпизодов «Шоу Опры Уинфри», позже не раз пожалев об этом решении[150]. Поскольку она являлась лишь миноритарным акционером, а у других основателей были свои представления о направлении, в котором нужно двигаться, внутреннее влияние Опры оказалось меньше, чем она рассчитывала. Когда канал начал ставить в эфир шоу вроде «Девочки, которые плохо себя ведут», чтобы привлечь внимание молодежной аудитории, это вошло в противоречие с ее основной философией. «Канал не был отражением моего голоса», – говорила Опра. В 2007 году его продали NBC за 900 млн долларов[151]^, [152].

Через год Опра снова зашла в мир телеканалов и на сей раз твердо заняла место у штурвала. Как и в журнальной сделке с Hearst, Опра заключила договор с Discovery Communication о полном творческом контроле над собственным кабельным каналом: OWN (Oprah Winfrey Network).

OWN тоже прошел определенную эволюцию, показав, что даже такая харизматичная личность, как Опра, может ошибаться. Ее концепция OWN («Я думала, что смогу воплотить в жизнь канал о духовном сознании – пробуждении!»[153]) не привлекла зрителей. Несмотря на вложенные Discovery в телеканал 250 млн долларов, рейтинги через год были просто ужасными.