Стратегия процветания

В 2011 году компания объединила 200 своих сайтов под единым брендом Wayfair. Один-единственный онлайн-адрес позволил Wayfair разработать единую эстетику, повысить лояльность клиентов, создать возможности для перекрестных продаж (когда каждому товару был посвящен отдельный сайт; покупатель, интересующийся настенными часами, вряд ли попал бы на сайт, где продавались прикроватные тумбочки) и более четко наблюдать за рабочим процессом поставщиков. С другой стороны, переход к единому общему сайту потребовал отточить методы сортировки, чтобы помочь покупателям ориентироваться в огромном ассортименте. Поначалу ценностная архитектура Wayfair состояла из элементов выбор, трансакция и доставка, а теперь добавился еще один элемент – открытие. Компания понимала: так выбор станет более привлекательным для покупателей.

К 2014 году ожидания потребителей от онлайн-покупок снова выросли. Получив значительные средства после успешного выхода на IPO, Wayfair открыла CastleGate Fulfillment – сеть складов, благодаря которой 95 % населения США оказались в радиусе двухдневной доставки[50]. Модель выполнения обязанностей третьей стороной была позаимствована у Amazon: поставщики заранее размещали продукцию на стратегически расположенных складах Wayfair, оставаясь собственниками своих товаров до тех пор, пока на них не поступали заказы. Подружив логистику с большими данными, компания смогла по-прежнему экономить на складских помещениях и при этом гарантировать более эффективную доставку, а поставщики, в свою очередь, избегали дефицита товаров или задержек с доставкой, которые приводили к потерянным продажам.

В первом финансовом отчете Wayfair после выхода на IPO генеральный директор Шах описал уникальное предложение фирмы: «В своем доме мы выражаем себя, свою индивидуальность. Клиенты подходят к этому рынку иначе, чем к другим, потому что стремятся к уникальности и оригинальности, выбирая прикроватный столик или люстру. Им нужны и огромный выбор, и вдохновляющий контент, чтобы помочь принять решение о покупке. Кроме того, в этой категории фактически не существует брендов, так что визуальное вдохновение становится для потребителя еще важнее»[51]. Предлагая 8 млн товаров от более чем десяти тысяч поставщиков, Wayfair заработала 3,6 млрд долларов на продажах за двенадцать месяцев, предшествовавших 31 марта 2017 года[52]. Успех.

Рис. 2.2. Ценностная архитектура Wayfair в 2014 году. Добавлены новый ценностный элемент (открытие) и новые связи (отмечены жирным шрифтом)

Прежде Wayfair шла следующим путем: создала собственную архитектуру ценности, подрывая деятельность традиционных конкурентов, и одновременно очертила границы рынка онлайн-торговли мебелью. А затем цель путешествия изменилась: компания начала добавлять и улучшать элементы внутри этой архитектуры.

Волк у дверей

Успех привлекает внимание, внимание привлекает конкурентов.

В апреле 2017 года «волк» пришел за Wayfair. Компания Amazon объявила о новой программе торговли мебелью, «унюхав рынок, которым еще не воспользовалась», как выразился один аналитик[53]. Всесокрушающий гигант электронной коммерции начал спешно строить новые центры выполнения заказов для крупных товаров и создал собственные, проприетарные бренды мебели[54]. Здесь уже компания, в свою очередь, позаимствовала кое-что у Wayfair и даже нарушила собственные строгие правила единообразия предложений, позволив сторонним продавцам самостоятельно определять регион продаж и избирательно предлагать разнообразные дополнительные услуги[55]. «Это очень серьезно, – заметил один ретейл-консультант. – Мебель – единственная категория, ради которой компания Amazon фундаментально изменила свои принципы работы»[56]. Это был не просто эксперимент ради интереса, а целенаправленное вторжение на новый приоритетный рынок. «Здесь ничего другого не скажешь: Wayfair придется убегать от Amazon, чтобы бизнес не оказался проглоченным целиком», – предсказал другой наблюдатель[57].

Wayfair могла с уверенностью заявить, что обошла своих конкурентов – мебельные офлайн-магазины – на трех фронтах. Во-первых, разнообразие выбора: несколько сотен или даже тысяч товаров в демонстрационном зале не способны тягаться с сайтом, где представлены миллионы товаров. Во-вторых, сам поиск тоже служил конкурентным преимуществом: бренды «образа жизни» и онлайн-презентация продукции Wayfair давали пользователям и «короткие пути» к нужным категориям, и рекомендации. Например, если вы просматривали лампу в классическом стиле, сайт направлял вас к другим похожим товарам. В-третьих, логистика: доставка мебели из офлайн-магазинов была печально знаменита своей неспешностью и ненадежностью, но Wayfair с помощью системы CastleGate задала новый эталон скорости и надежности доставки, с которым традиционные ретейлеры сравниться не могли.

Однако в сравнении с Amazon все преимущества в выборе и логистики улетучивались. Wayfair владела сетью складов – Amazon владеет собственным парком грузовых самолетов. Wayfair использовала искусственный интеллект – у Amazon в распоряжении Amazon Web Services (AWS), на которых работает ИИ для десятков тысяч фирм. Капитализация Wayfair в марте 2019 года составляла 15 млрд долларов, а капитализация Amazon приближалась к 1 трлн. Любая попытка конкурировать лоб в лоб привела бы к катастрофе.

Тем не менее, вместо того чтобы исчезнуть под натиском доминирующего конкурента, Wayfair не просто выжила, а добилась процветания. Между апрелем 2017 года, когда Amazon впервые вышла на рынок продаж мебели, и сентябрем 2020-го квартальные продажи и рыночная капитализация Wayfair увеличились соответственно в четыре и девять раз[58]. Как это получилось?

Защита с помощью модификации ценностной архитектуры

«Модель „картинка, цена, товар“ под натиском более продвинутых конкурентов разваливается», – говорит Стив Облак, директор Wayfair по мерчандайзингу[59]. А более продвинутого конкурента, чем Amazon, просто нет. Успешная и устойчивая оборона против таких колоссов, как Amazon, не может быть основана на принципе «делай то же, что и раньше, только больше», на ходах или на победах, сосредоточенных исключительно на себе. Успешная оборона требует творческого ответа, который использует ваше положение в вашей экосистеме. То есть требует модифицировать архитектуру.

Выбор, трансакция и доставка, несомненно, никуда не денутся. Wayfair могла обойти здесь любого из существующих соперников, но, если учесть ресурсы и возможности Amazon, эти элементы стали бы просто начальной ставкой, а не конкурентным преимуществом. Чтобы удержать свои позиции, Wayfair нужно было направить усилия в первую очередь на решение уникальных задач, связанных с торговлей мебелью и с мебельной экосистемой в целом, а не на общие задачи розничной онлайн-торговли.

Стратегия по совершенствованию архитектуры начинается с более глубокого погружения в ценностное предложение. Главная задача – найти способы улучшить не только собственные усилия и способности, но и работу ваших партнеров, чтобы они обеспечили более привлекательное ценностное предложение. Защита Wayfair заключалась в использовании уникального (по сравнению с Amazon) специализированного онлайн-магазина мебели, для того чтобы создать особое предложение. «В конечном счете все сводится к клиенту, который хочет что-то изменить в своем доме и при этом не может сказать, какой ему нужен бренд, какой у него стиль, какой образ дома, зато очень гордится им, и у него есть средства, – говорит Облак. – Чтобы справиться с подобным запросом и достичь результата (обустроить дом, который вы полюбите), нужно преодолеть немалые требования»[60].

Wayfair модифицировала свою ценностную архитектуру двумя способами: улучшила существующий элемент (открытие) и добавила новый (обдумывание, рис. 2.3).

Рис. 2.3. Улучшенная ценностная архитектура Wayfair с добавлением элемента «обдумывание» и новых связей (отмечены жирным шрифтом)

С 2010 года Wayfair предприняла немало агрессивных усилий по улучшению логистики, инвестировав большие средства в интеграцию данных и повышение качества работы поставщиков. Фокусировка на открытии (поиске товаров) и обдумывании (помощи в принятии решения о покупке) вывела работу с данными на совершенно новый уровень. «Мы пытаемся соединить спрос и предложение… А все, что делает клиент, – взаимодействует с контентом», – отмечает Облак. Вопрос стоял следующий: как Wayfair превратит два простейших пункта – изображения товаров и клики мышью – в уверенность клиента, занимающегося дизайном собственного дома? Когда в Amazon решили сосредоточить усилия на торговле мебелью, в Wayfair отреагировали, расширив свою ценностную архитектуру, и стали помогать клиентам в поисках своего стиля.

Поставщикам всегда было дорого и обременительно подготавливать привлекательные постановочные фотографии товаров для дома. Просматривая каталог, вы вряд ли задумываетесь, как появились снимки, но для каждого из них необходимо красиво расставить вещи в красивом месте и подобрать подходящие фоновые аксессуары. Это множество часов и сотни, а то и больше долларов. Wayfair вложила средства в самые передовые технологии создания изображений. Разработанные системы позволяли поставщикам присылать обычные снимки предметов на фоне белых стен, которые в Wayfair вставлялись в виртуальные 3D-сцены, обеспечивающие практически бесконечное разнообразие презентационных вариантов. Благодаря этой технологии одно и то же кресло можно было «поставить» – буквально щелчком мышки – в фотореалистичной гостиной, на веранде или в спальне. Другая технология давала покупателям возможность фотографировать обстановку в своем доме и загружать на сайт, после чего Wayfair предлагала им подходящие товары, укрепляя этим ценность элемента открытие.

Чтобы обеспечить цифровой рост, компания расширила штат инженеров и аналитиков больших данных с 1000 человек в 2016 году до 2300 и более в 2018-м[61]^, [62]. Подобные ИИ-технологии недоступны производителям мебели и создают ценность и для поставщиков, которые могут демонстрировать свою продукцию более привлекательным и дешевым образом, и для покупателей, которые пользуются цифровым контентом для открытия и обдумывания. «Вы не [всегда] точно знаете, чего хотите, – говорил Джон Ким, возглавляющий в Wayfair общий отдел алгоритмов и аналитики. – Когда зарегистрированные пользователи заходят на сайт и взаимодействуют с ним, мы можем эффективнее персонализировать для них его содержание»[63].

Богатый и последовательный набор изображений сделал возможным и новый элемент – обдумывание[64]. Трехмерные модели добавлялись в приложения с дополненной (и даже виртуальной) реальностью, позволяющие клиентам увидеть, как тот или иной товар будет выглядеть у них дома, оценить его стиль, размер и уместность. Алгоритмы машинного обучения еще лучше помогают покупателям определиться со своим стилем, а затем подтверждать его снова и снова.

Полученная новая информация о клиентах затем использовалась и для помощи поставщикам. Wayfair координировала уже не только учет и логистику товаров – она предоставляла поставщикам информацию, которая влияла на выбор дизайна и производство. Петля между спросом и предложением замкнулась, укрепив тем самым отношения Wayfair с важнейшими партнерами.