Стратегия процветания

Компания, конечно, и без того рано или поздно дошла бы до подобных инициатив, но выход Amazon на мебельный рынок заставил внедрить их безотлагательно.

«Мы обожаем корявость нашей категории, – говорит Облак. – С ней реально трудно работать». С ним согласен и один из основателей, Конайн: «Проблема в том, что невозможно круто сделать абсолютно все. Так что мы наладили хорошо работающий механизм и сосредоточились только на домашней мебели. Мы пытаемся делать исключительно хорошо все, что возможно в этой отрасли. С точки зрения покупателей, мы создаем опыт, который выгодно отличает нас от остальных игроков на рынке»[65].

Вытеснят ли все эти усилия Amazon с рынка мебели? Нет, конечно: Amazon по-прежнему остается доминирующим гигантом, а торговля мебелью – отличной возможностью заработать. Смысл обороны – не в устранении конкурента, а в создании пути к устойчивому росту в мире, где вам приходится сосуществовать. Изменение ценностной архитектуры Wayfair, сосредоточение на тех аспектах, которые отличают розничную торговлю мебелью от розничной торговли вообще, – идеальный пример продуктивной обороны. Конечно же, если Amazon решит бросить в этот сектор еще больше ресурсов, Wayfair придется опять изобретать что-то новое.

Ценностная архитектура как основа для сосредоточения и дифференциации

Сосредоточение и дифференциация усилий – классический фундамент для любых стратегических советов. Вопрос всегда встает один и тот же: как это сделать? Ясно сформулированная ценностная архитектура дает возможность заполнить белые пятна. Вместо того чтобы реагировать на угрозу на уровне аморфной стратегии или в ограниченных областях технологии и методов работы, мы можем исследовать нашу архитектуру, чтобы определить, какие именно ценностные элементы оказались под давлением. А затем решить, в каких областях мы готовы смириться с конкуренцией и коммодитизацией (например, Wayfair не стала бороться за уникальность выбора, навязывая поставщикам эксклюзивные контракты), в каких видим возможности для улучшения (например, использование растущих массивов данных о кликах и покупках пользователей с целью улучшить рекомендации на сайте и элемент открытие), а в какие нужно вкладываться в первую очередь, чтобы создать новые ценностные элементы (например, понять, что ключ к удержанию клиентов – это обдумывание, и добавить к своему предложению помощь с выбором товара).

Иногда, впрочем, экосистемный разрушитель перекрывает – по крайней мере, на первый взгляд – все пути к дифференциации. Но даже здесь, как мы увидим, ценностная архитектура все равно поможет создать пространство для сосуществования. Принцип 2. Найдите территорию, которую можно защитить с помощью партнеров-единомышленников

Адаптировать ценностное предложение можно и иначе – найти для него новое место приложения. Появление экосистемного разрушителя способно ударить не только по фокальной компании, которой приходится защищаться, но и по другим участникам рынка. Именно аспекты, отличающие экосистемного разрушителя (он заходит на рынок с другой мотивацией и охватывает другой, более широкий комплекс видов деятельности), открывают пути для нового согласования действий партнеров и изменения аффилиаций.

Когда экосистемный разрушитель равен вам (или превосходит вас) в предложении и возможностях, для создания оборонительной ниши необходимо найти партнеров и клиентов, у которых тоже есть опасения по поводу внезапно вышедшего на рынок конкурента. Таким образом, оборонительную нишу можно обнаружить не только среди сегмента конечных потребителей (такое нишевое предложение мы рассматривали, обсуждая историю Kodak), но и внутри границ, определенных союзниками, которых собрала вместе логика «враг моего врага – мой друг». Оглядимся и посмотрим, кто еще недоволен появлением экосистемного разрушителя, а затем приложим усилия для создания в этой экосистеме коалиции единомышленников.

Сразу скажем, что создание оборонительной ниши по определению значит, что вы сосредоточитесь не на всем рынке. Это защитная стратегия, которая обеспечит сосуществование с новым агрессором, а не его изгнание. Как мы убедимся в случае с компанией TomTom, которая по-прежнему адаптирует свои картографические предложения, создание ниши реально осуществить параллельно с модификацией архитектуры, открывающей для вас новые области возможностей. Но поскольку операционная логика двух этих стратегий различается, лучше рассматривать их как два разных пути.

TomTom против Google

Когда компания TomTom в 2004 году выпустила первый в мире автомобильный навигатор с креплением на приборной панели, это стало настоящей революцией не только в автомобильной навигации, но и в социальной динамике – изменении отношений водителей и пассажиров. Вам уже наверняка трудно вспомнить (а молодым читателям – представить) раздражающие споры, когда и где сворачивать, кто неправильно прочитал загнутую страницу в дорожном атласе. Убийственные вопросы вроде «Мы что, пропустили поворот?» и «Почему ты мне раньше не сказал (-а)?» были почти неотъемлемой частью загородных семейных поездок и курьерских доставок.

Спутниковые данные глобального позиционирования (ваша широта и долгота) стали доступны для гражданского использования еще в 1983 году, а в дорогих машинах определить ваше положение по GPS можно было по специальным картам, записанным на компакт-дисках (они определяли местонахождение относительно улиц и шоссе), но именно навигатор TomTom GO по-настоящему освободил массовый рынок от бумажных карт и подарил нам электронного штурмана, который спокойным голосом объявляет поворот за поворотом и которого мы сейчас уже воспринимаем как должное. С 2004 по 2008 год доходы TomTom от продажи навигаторов выросли в сорок раз[66]. К 2009 году компания продала более 120 млн устройств; автомобильные навигаторы стали одной из наиболее быстро распространившихся по миру технологий[67].

На рынке доминировали две компании: TomTom, которая начинала как разработчик навигационного программного обеспечения для первых поколений карманных компьютеров вроде Palm Pilot и Psion, и Garmin, начинавшая с производства GPS-оборудования для судоходства и авиации. В 2007 году две эти фирмы, занимавшие более 55 % всего рынка навигаторов, яростно конкурировали друг с другом, благодаря чему все время возникали и внедрялись инновации[68].

Все компании в индустрии навигаторов представляли примерно одинаковые ценностные предложения и ценностную архитектуру (рис. 2.4). Набор микросхем в отдельном устройстве получал сигналы от GPS-спутников, осуществлял триангуляцию широты и долготы и использовал эти данные для ориентирования на цифровых картах, где координаты привязывались к информации о дорожной сети – к названиям улиц, адресам, ограничениям скорости и т. д. После появления маршрутных алгоритмов координаты стало возможно персонализировать: произошел волшебный переход от статического вопроса «Где я?» к динамическому «Как мне добраться туда, куда я хочу?».

Рис. 2.4. Ценностная архитектура TomTom на рынке навигаторов

Конкуренция в рамках этой архитектуры означала гонку за улучшением всех элементов: выпуск устройств с более качественными экранами и дружественными интерфейсами, обновляющиеся в реальном времени данные о дорожном движении и алгоритмы, которые предупреждают о возможных пробках, меняют маршрут поездки или ищут ближайшую заправку. Да, работа очень интенсивная, но, по крайней мере, всем было ясно, что делать. Глядя назад, CEO TomTom Харольд Годдейн называл период до появления смартфонов «золотым веком»[69]. Экосистемные разрушители могут заставить ностальгировать по старым добрым денькам не потому, что наша замечательная монополия приносила нам деньги даже во сне, а потому, что мы выходили на конкурентный ринг, зная, что есть шанс победить соперника в честной рукопашной схватке.

В 2007 году появилось первое предзнаменование грядущего переворота: производитель телефонов компания Nokia приобрела за 1,8 млрд долларов фирму Navteq, одну из двух крупнейших поставщиков картографических данных для навигаторов. Уже тогда было ясно: теоретически телефоны, конечно, могут конкурировать с навигаторами, но маленькие экраны и неудобные клавиатуры делали их в лучшем случае дешевым компромиссным аналогом. Nokia так и не получила долю на рынке навигации, но эта сделка заставила TomTom выкупить вторую картографическую фирму, Tele Atlas, за 3,7 млрд долларов после ожесточенной аукционной борьбы с Garmin[70]. Руководители TomTom считали приобретение Tele Atlas одновременно новой возможностью и оборонительным маневром в быстро меняющихся условиях. Теперь, говорил Годдейн, TomTom могла «стать поставщиком для всех компаний, которые хотели рассчитывать на улучшенные карты в своих навигаторах, беспроводных телефонах, внутриавтомобильных системах, интернет-сервисах и собственных службах маршрутизации»[71]. В Newsweek отмечали: «Сейчас, когда ключевые поставщики оказались в руках конкурентов, судьба Garmin выглядит довольно туманной – примерно как если бы Burger King вдруг пришлось покупать котлеты для гамбургеров у McDonald’s»[72].

Друг становится врагом

А затем мир TomTom пошел трещинами. В июне 2008 года Apple запустил iPhone 3G. Первые поколения айфонов использовали для триангуляции вышки мобильной связи, а вот у модели 3G уже был полноценный GPS-чипсет. Телефон с установленным навигационным приложением и большим экраном высокого разрешения начал вытеснять навигаторы. Это стало ужасной новостью для производителей устройств, но у TomTom все-таки оставались причины для радости: разработчикам навигационных приложений по-прежнему требовались картографические данные. Дивизион Tele Atlas протянул руку помощи B2B, когда доходы от B2C начали резко падать. Собственно говоря, главным клиентом Tele Atlas стала корпорация Google, получавшая здесь данные для Google Maps.

А потом… в октябре 2009 года корпорация объявила, что отказывается от услуг Tele Atlas. Она разработала собственную версию услуги. Более того, новая операционная система, Android 2.0, включала отличное новшество – Google Maps Navigation. Смартфон превращался в полнофункциональный навигатор – с трехмерными видами, голосовым помощником-штурманом и автоматическим перестроением маршрутов. Но, в отличие от большинства навигационных систем, приложение Google Maps Navigation было «создано с нуля, чтобы наиболее эффективно использовать подключение вашего телефона к интернету»[73]. А еще все это было бесплатно. Для конечных пользователей – благодаря приложению, для разработчиков – благодаря открытому API (программному интерфейсу приложения, который позволяет разным приложениям «общаться» друг с другом), с помощью которого Google Maps оказалось можно встроить в любое другое приложение или веб-страницу.

Теперь, вместо того чтобы платить несколько сотен долларов за специализированный навигатор, каждый пользователь смартфона получал навигатор в свое распоряжение бесплатно. Технические обозреватели оказались впечатлены, а вот аналитики беспокоились. С классической французской сдержанностью аналитик Société Générale отмечал: «Google установил ценовой порог навигационных услуг на отметке 0,00 доллара, что ставит под сомнение всю бизнес-модель TomTom»[74]. За этим следовал невысказанный вопрос: выживет ли компания? Одна из основателей TomTom, Коринна Вигре, сравнила действия Google с цунами[75].