Стратегия процветания

«Инновациям и конкуренции все равно, как у нас разделена компания и какие границы у нее есть, так что мы должны учиться преодолевать эти барьеры, – говорит Наделла. – Нужно делать не то, что удобно при нашей организационной структуре, – нужно выйти из зоны комфорта и делать то, что важнее всего для клиентов»[251]. Реализация потенциала Azure нуждалась в новой информации о клиентах и сотрудничестве с новыми партнерами, но еще для нее требовалось фундаментальное перепрограммирование собственной организации, культуры и методов внутреннего управления в Microsoft.

В соответствии с рекомендациями, звучавшими не одно десятилетие, Azure долго управляли как отдельной организацией внутри Microsoft. Подобное разделение в теории должно защищать новые прорывные проекты от требований и влияния основного бизнеса, чтобы они развивались в более благоприятных условиях и подчинялись иным меркам. Впрочем, есть у такого разделения и недостаток: оно делает невозможным настоящую трансформацию. Изоляция Azure от «большой организации» при Баллмере означала, что, несмотря на технологические достоинства и бизнес-перспективы, ценностное предложение не удастся масштабировать для полноценной реализации его потенциала. Чтобы стать ведущим поставщиком облачных услуг, требовалось поменять подход Microsoft к продажам, финансам и операциям, а всем этим занимались другие отделы. Процветание Azure могло состояться только при условии, что другие части внутренней экосистемы Microsoft изменят свою архитектуру, чтобы поддержать это ценностное предложение.

Основным бизнесом Microsoft была разработка и продажа программного обеспечения. Выводя на рынок Azure, компания брала на себя ответственность за работу облачных процессов своих клиентов. Следовательно, ее собственный технологический фундамент должен заметно измениться. Для этого при Наделле ИТ-департамент Microsoft переименовали в отдел инжиниринга и операций основных сервисов Microsoft Core Services Engineering and Operations (CSEO), который работал с остальной организацией посредством нового набора процедур, приоритетов и бюджетных взаимоотношений[252]^, [253]. Другим важнейшим шагом, который привел корпоративных клиентов к сотрудничеству с Azure, стало изменение модели продаж пакета Office в облаке. Семейство продуктов Office, однако, контролировалось за пределами отдела, занимавшегося Azure, так что для этого потребовался новый набор интеграционных коллабораций – внутренних совместных инноваций. Подход Microsoft к облачным сервисам Azure был уникальным именно потому, что основывался на уникальном процессе переноса экосистемы Microsoft. Такое разграничение помогло Microsoft обогнать остальных в гонке за AWS от Amazon (первым и до сих пор самым успешным игроком в этой сфере). Отделение от главных деловых предложений действительно в определенной степени защищает новые внутренние проекты, но цена этого нередко бывает велика: проекты не могут получить доступ к ресурсам основной компании и использовать их для создания масштабной МЖЭ.

Инновационные инициативы практически всегда начинают свою жизнь как пилотные демонстрации: вот что возможно, когда друг с другом сотрудничают внутренние группы. Менеджеров с большим потенциалом назначают главами междисциплинарных команд, которые смело приступают к изобретению будущего. Успехи пилотных проектов громко празднуют, но многие из них, несмотря на успехи, так ничем и не заканчиваются. Все потому, что возглавляющие их менеджеры сосредоточены на выполнении самого пилотного проекта, а не на достижении успеха в масштабе организации. Они используют личные связи, репутацию и временно выделенные ресурсы, чтобы добиться успеха, не понимая, что их уникальные усилия вряд ли можно будет повторить именно потому, что они уникальны. Такие пилотные проекты добиваются успеха в тепличных условиях, освещенные софитами внимания высшего руководства, но ничего не достигают в «открытом поле» большой организации. Все потому, что экосистему «подкрутили», чтобы довести проекты до финиша: ее не согласовывали, чтобы они стали рутинными.

Любой когда-либо работавший в крупной организации знает, сколько успешных междисциплинарных пилотных проектов хоронят сразу по их завершении. Любой менеджер, который хочет реально что-то изменить в долгосрочной перспективе, должен стремиться избежать такой судьбы. Успешные инновации во внутренней экосистеме следуют тем же самым принципам, что и во внешней экосистеме: какая у нас МЖЭ? Какой подход к поэтапной экспансии? Можем ли мы осуществить перенос экосистемы, чтобы найти первоначальную точку опоры для нашей инициативы?

Что это означает для вас? Соответствующее инициативам мышление важно на любом уровне управления. Требует ли проект качественного выполнения внутри существующей организационной структуры, или же необходимы новые методы взаимодействия внутри экосистемы? Как и при выборе CEO, нужно четко представлять компромиссы между исполнительским и согласовательным мышлением, когда вы распределяете роли (или отбираете для них добровольцев). Этот талант нужно развивать в себе до того, как придет время им воспользоваться.

Впрочем, остается вопрос: где, когда и кого задействовать? Выбор и поддержка лидеров: новые компромиссы в рамках экосистем

Многие компании одновременно реализуют сразу несколько инициатив: одни требуют согласования новых экосистем, другие прочно позиционируются в рамках существующих экосистем. В отсутствие идеальных кандидатов, обладающих исключительным талантом и в исполнении, и в согласовании, на каких весах взвешивать эти способности? Как это повлияет на выбор лидеров?

В главе 5 мы видели, что иерархия победителей и побежденных в экосистемах – особая. Успешные лидеры экосистем выигрывают очень сильно, неуспешные лидеры не выигрывают ничего. В отличие от отраслей, где существуют градации успешности, результаты в экосистеме бинарны: согласованные экосистемы выигрывают, несогласованные – проигрывают, каких-либо промежуточных результатов практически не бывает.

Тех, чья работа заключается в назначении руководителей внутри организации, понимание различий в требованиях к лидерам развивающихся и зрелых экосистем заставляет признавать необходимость компромисса. Каким лидерским качествам вы отдадите приоритет, а какими будете готовы пожертвовать?

Чтобы ответить на этот вопрос, следует определить, на каком этапе экосистемного цикла вы находитесь. С чем связаны самые неотложные потребности, максимальные возможности, сильнейшие уязвимости – с обеспечением наилучшей работы в уже имеющихся границах или с согласованием действий партнеров, чтобы создать новое рыночное пространство?

Понимание асимметричности между непрерывной природой отраслевого успеха и принципом «все или ничего», определяющим успех в экосистеме, показывает перспективы. Достаточен ли рост доходов при повышении качества работы от хорошей до великолепной, чтобы компенсировать риск полного провала из-за того, что вы не смогли согласовать свою развивающуюся экосистему? Ответ зависит от размера и траектории роста вашего основного бизнеса и от потенциала возможных экосистем. Так, например, в течение столетия с лишним инновации и конкуренция в сфере автомобилей осуществлялись внутри зрелой экосистемы – четко оформленной структуры, которую мы с уверенностью называли «автопромышленность». И все эти сто лет ей, что вполне логично, руководили директора с прекрасными управленческими и исполнительскими способностями и навыками. Сейчас же, когда происходит столкновение с трудностями и возможностями, которые возникают на пересечении самых разных границ – от автономного вождения до электрических двигателей, подключения к интернету и перестройки инфраструктуры, – приоритет явно за лидерами, которые будут поощрять согласовательное мышление, чтобы определить новую «транспортную экосистему».

И важнейший вывод: если вы не видите в новой экосистеме достаточной ценности, способной оправдать отказ от повышения качества работы в основном бизнесе, то вашей фирме, скорее всего, вообще не следует предпринимать ничего на фронте экосистемного лидерства. На личном же уровне, если вы не считаете, что получите достаточную поддержку при спаде в качестве исполнения, хорошенько задумайтесь, так ли уж вам нужна эта возможность.

Смириться с ролью умного последователя в новой экосистеме лучше, чем осуществлять изначально обреченные на неудачу попытки стать в этой экосистеме лидером. Иными словами, отдавайте приоритет исполнительским, а не согласовательным качествам только в том случае, если вы готовы отказаться от претензий на лидерство в экосистеме. При другом раскладе вы ничего не добьетесь и потерпите неудачу. Если понадобится убедить коллег, просто напомните им, как в Microsoft потратили 7,2 млрд долларов на приобретение Nokia, а потом просто списали эти деньги.Важность образа мышления

Очень трудно представить себе отрасль или компанию, для которой сейчас динамика экосистем не становится все важнее с каждым днем. Для любого совета директоров становится все важнее образ мышления лидеров, которых они выбирают. Для CEO – компромиссы, культура и возможности, которыми они управляют. Для всех остальных сотрудников организации – переосмысление своих инициатив и позиций с точки зрения необходимости в согласовании.

Так же как нет единственно правильной стратегии, а есть лишь стратегия, подходящая для вашей конкретной организации, нет и единственного правильного типа мышления: мышление лидера должно соответствовать контексту, организации и личности. Это очень существенный момент, потому что использование новых стратегий для внешней экосистемы почти всегда требует корректировки внутренней экосистемы. И здесь поставленные цели (перемены) тоже должны сопровождаться планом эффективного согласования. Успех зависит не только от стратегии и образа мышления лидера, но и от способности организации воспринимать предложенные идеи и взаимодействовать с ними. К этим темам мы обратимся в главе 7.