Взлом стратегии

В Varnico первым шагом стало повышение эффективности компании. Она хорошо управляла предоставлением услуг, но у нее была недостаточно развита система обучения по регионам. В лучших в своем классе компаниях менеджеры по продажам и обслуживанию ежемесячно встречаются (теперь виртуально), чтобы поделиться своими мыслями о проблемах клиентов и том, как они решаются. Затем информация включается в программы обучения.

В рамках нового набора инициатив Боб Халлер поручил одному человеку из каждого региона встречаться раз в две недели с другими региональными представителями и делиться трудностями и подходами к их решению.

Вторая проблема, видимо, заключалась в трудностях с доведением достижений обслуживающего персонала второго уровня до первого уровня. Представлялось, что лучшие работники не помогали развитию подчиненных. Перед отделом кадров поставили задачу разработать систему отслеживания и поощрения лучших работников, которая учитывала бы их вклад в обучение и развитие на рабочем месте.

Третьей проблемой эффективности была IT-поддержка: она отслеживала расходы компании, но не помогала понять проблемы клиентов. Исправление ситуации заняло год.

В связи с этими изменениями следующей проблемой стала природа клиентов Varnico. Как правило, это были небольшие предприятия пищевой промышленности без большого штата технического персонала. Они полагались на Varnico в вопросах настройки оборудования на новые входные данные или новые плотности смеси, а также во всех вопросах, выходящих за рамки обычного техобслуживания. Стратегический вопрос заключался в том, сможет ли компания проникнуть на рынок более крупных предприятий.

Varnico проанализировала суть этой проблемы и пришла к выводу, что помехи вызваны обслуживающим персоналом более крупных компаний: те ощущали, что Varnico представляет угрозу для их рабочих мест. Руководство и IT-отдел решили, что нужно отладить недавно разработанную систему данных, ориентированную на клиента, и продавать ее как услугу более крупным клиентам: это и будет стратегическим расширением. Такой продукт Varnico поможет персоналу других компаний лучше выполнять свою работу без угрозы увольнения и страха плохо выглядеть.

Подписав несколько новых контрактов такого рода, Varnico приобрела небольшую компанию, создающую ПО, и поручила ей улучшать и поддерживать эту клиентоориентированную систему данных. По мере того как Боб Халлер осуществлял в течение трех лет эти меры, стоимость акций компании значительно увеличилась. За время стратегического обновления акции Varnico выросли в цене на 55%, чему способствовал общий попутный ветер на этом рынке (около 31%).

Varnico была солидной компанией, обслуживающей зрелый рынок. Она смогла увеличить прибыль для акционеров за счет внимания к эффективности текущей деятельности, за которым последовало расширение — переход от более мелких клиентов к более крупным. Большая часть прибыли возникла из-за того, что эти меры оказались неожиданными. В дальнейшем Бобу Халлеру снова требовалось удивлять рынок. Компонент 2: упрощайте, чтобы расти

В старших классах мне довелось изучать классический труд Уильяма Странка «Элементы стиля». Странк требовал: «Опускайте ненужные слова». В бизнесе и других сферах параллель звучит так: «Опускайте ненужные действия».

Действия или целые участки бизнеса бесполезны, если не приносят прибыли. При этом ресурсы, которые они потребляют (деньги, общественные обсуждения, внимание руководства), могут как отображаться, так и не отображаться в финансовых отчетах. В любом из этих случаев необходима «прополка сада», поскольку подобные проблемы имеют тенденцию накапливаться, как хлам в гараже. Иногда таких «проблемных детей» любит руководство или бывший CEO. Иногда они оказываются частью более крупного подразделения и субсидируются за его счет. В любом случае они отнимают время и энергию у более важных дел, если сами по себе не нужны для энергичной программы роста.

Для развития компании очень полезно провести обрезку и сосредоточиться на тех областях бизнеса, которые будут расти. «Прополите сад» устаревших видов деятельности и структурных подразделений. Эта идея концентрации на росте или создании стоимости важна, поскольку на слишком большой базе создание стоимости можно даже не заметить. Если вы добавите 100 млн долларов к 100-миллионной компании, вам будут аплодировать как управленческому гению. Если вы добавите те же 100 млн долларов к стоимости ExxonMobil, на это никто не обратит внимания.

Идея концентрации на росте также отражает разные системы управления, вознаграждения и уровни гибкости, необходимые для роста и стабильности бизнеса. Смешивание может ослабить эффективность любого из них. Кроме того, все мы ограничены в количестве вопросов и задач, которые можем решать одновременно. Концентрация и упрощение управленческой задачи обеспечивают все преимущества сфокусированности.

S&P Global

История издательства McGraw-Hill началась в 1888 г., но крупным издательским домом оно стало в 1917 г., когда заняло важное место на рынке учебной литературы. В 1929 г. компания начала издавать успешный журнал Business Week. Кроме того, она выпускала ряд отраслевых журналов, таких как American Machinist и Coal Age. В 1966 г. было приобретено рейтинговое агентство Standard & Poor’s, а с приобретением Economy Company в 1986 г. компания превратилась в издательский конгломерат.

Во время финансового кризиса 2008–2009 гг. CEO Гарольд Макгроу III попросил нового финансового директора Джека Каллахана помочь с модернизацией компании. Следующие несколько лет стали образцом «прополки» и концентрации. Они подготовили почву для мощного роста.

В McGraw-Hill существовало множество комитетов и взаимосвязей между издательским, образовательным и финансово-информационным бизнесом. Эти дополнительные расходы создавали сложности из-за смешивания руководителей с очень разным опытом. Никто не хотел оставаться в стороне, даже если им было нечего добавить. Кроме того, выявились проблемы с кредитным рейтингом дочерней компании S&P в связи с пакетами субстандартных (высокорискованных) ипотечных кредитов. Эти ценные бумаги оказались гораздо более уязвимыми для рисков, чем предполагалось, что стало одной из причин мирового финансового кризиса 2008–2009 гг. Было соблазнительно бросить это дело. Но, подумав, руководство пошло в противоположном направлении. Оно решило сосредоточиться на реальных финансовых данных, а не бумажных публикациях.

Чтобы начать программу упрощения роста, McGraw-Hill продала журнал Business Week компании Bloomberg, а затем в 2011 г. избавилась от вещательного бизнеса. Следующим крупным шагом стала продажа образовательного бизнеса. Доходы от образовательных изданий ежеквартально падали два года, поскольку власти штатов и городов сокращали расходы. Инвесторы все чаще рассматривали компанию как конгломерат и не верили, что топ-менеджмент сможет переориентировать вековой бизнес учебников на цифровые публикации. Чтобы сделать образовательный бизнес более привлекательным для потенциальных покупателей, компания сначала передала на аутсорсинг перегруженные функции финансового отдела, IT-отдела и управления персоналом. Затем сократила размер управленческих расходов. В конце 2012 г. McGraw-Hill Education была продана компании Apollo Global Management примерно за 2,5 млрд долларов.

В следующем году компанию переименовали в McGraw-Hill Financial. Затем она продала строительные издания. Наконец, в 2016 г. она снова сменила название — на S&P Global, а затем продала подразделение J. D. Power (опросы потребителей). Все эти меры привели к тому, что компания полностью сконцентрировалась на финансовых информационных услугах.

На начальном этапе такая концентрация («прополка» бизнеса) привела к тому, что ее доходы к 2012 г. сократились с 6,2 млрд долларов до 4,2 млрд. Когда компания переориентировалась на финансовую информацию, она начала создавать новые продукты и навыки в этой области. Ее сферой стали рейтинги, индексы Доу — Джонса и специализированные финансовые данные (Capital IQ). В этих областях маржа была высокой и постоянно росла: до 40% в 2015 г. и до 50% к 2019 г. С минимума 2012 г. до 2019 г. совокупный темп роста доходов составлял 7% в год. Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) росла в среднем на 19% в год. Стоимость акций компании за тот же период увеличивалась на внушительные 24% в год. Сконцентрировав свои ресурсы на финансовых данных до того, как они начали расти, компания увеличила доход акционеров. Если бы она как-то смогла добиться такого же роста в бизнесе финансовых данных, не ограничиваясь им, ее доходность для акционеров была бы меньше: ее «разбавил» бы предыдущий стабильно медленнорастущий бизнес.

S&P Global — яркий пример компонента 2: «упрощайте, чтобы расти». Здесь подход сработал отчасти потому, что очень сложно растить конгломерат. Даже если какая-то его часть будет развиваться, повышение может затеряться в общей массе. Сосредоточенность облегчает развитие элементов роста. Конечно, если вы сконцентрируетесь на неверном направлении, ничего не произойдет. Но если вы сможете сфокусироваться на бизнесе, который обладает потенциалом роста и имеет (или может получить) конкурентное преимущество, вы приблизитесь к секретному соусу прибыльного роста. Компонент 3: будьте быстрее

В конкурентных ситуациях решающее значение имеет время реакции. Когда на сцене появляются новая возможность или вызов, часто побеждает тот, кто первым способен отреагировать: не обязательно сделать ход, но как минимум нужно продемонстрировать компетентную реакцию.

Джон Бойд летал на истребителе F-86 Sabres во время корейской войны, а затем руководил учебной программой ВВС США. Его идеи, выработанные при изучении воздушного боя, стали известны как петля Бойда[66]. В Корее он видел, как пилоты ВВС США сбивали советские самолеты МиГ-15, хотя МиГи были быстрее и лучше набирали высоту.

Бойд диагностировал две причины этой аномалии. Во-первых, у F-86 был фонарь, обеспечивающий лучшую видимость, и пилот мог четче определять позицию противника и лучше ориентироваться. Во-вторых, что еще важнее, советских пилотов обучали точно выполнять маневры, подобно обязательным фигурам в олимпийском катании на коньках. А американских пилотов учили быть быстрыми, гибкими и очень агрессивными.

Выражаясь языком Бойда, в воздушном бою побеждал пилот, который быстрее проходил свою петлю НОРД. Этот цикл представлял собой последовательность: наблюдение, ориентация, решение и действие. Бойд учил: если вы сможете пройти эту петлю быстрее, чем противник, он будет дезориентирован и сбит с толку, а победа останется за вами. Летчик получил прозвище Бойд Сорок Секунд, поскольку в любом учебном бою оказывался на хвосте у противника за 40 секунд. Легенда гласит, что в таких пари он никогда не проигрывал.

Вы можете увидеть петлю Бойда в действии на теннисном матче. Высококлассный игрок направляет мяч так, чтобы противник оказался у правого края корта и поспешно вернулся к центру. Быстрым и точным ударом к левому краю игрок еще больше раскачивает противника. Мечась из стороны в сторону, тот почти наверняка теряет точку равновесия.