Взлом стратегии

Основная стратегия компании заключалась в снижении производственных затрат на телефоны за счет огромного объема. Она выпустила Symbian как программное обеспечение с открытым исходным кодом, доступное для любого разработчика в мире, утвердив его как стандарт досмартфонной эпохи. Эту же идею система Android от Google успешно реализовала для мира смартфонов.

CEO Йорма Оллила выражал обеспокоенность тем, что быстрый рост Nokia происходил за счет гибкости. В 2003 г. он начал реорганизацию компании в матричную структуру. Частично идея состояла в отделении мобильных телефонов от подразделения Enterprise Solutions и других бизнесов. Еще один мотив заключался в том, чтобы в компании не было политического доминирования бизнеса мобильных телефонов. Symbian должна была стать общей программной платформой для всех телефонов.

Новая структура сразу создала проблемы. Ключевые руководители отвечали за определенные классы мобильных телефонов, и система управления требовала от них строгих показателей прибыли и своевременного выхода новых моделей на рынок. Конфликты из-за ресурсов решались с помощью саморекламы и многочисленных — медленных — заседаний комитетов[134].

Эта матрица не только замедляла процесс принятия решений, но и помогала оградить высшее руководство от правды на местах. Политика сегментации рынка на все более мелкие части привела к увеличению количества продуктов. К 2004 г. Nokia выпускала на рынок 36 разных мобильных устройств, а в 2006 г. представила еще 49. Это стало определенной проблемой, поскольку операционная система Symbian была глубоко интегрирована с центральным процессором и ее приходилось переделывать для каждого нового продукта. Отсутствие модульности значительно затрудняло совершенствование[135]. Развивались исследования и разработки по специализации Symbian, и высшее руководство по-донкихотски выделило на НИОКР 10% от дохода.

Несмотря на предполагаемую секретность у Apple, инженеры Nokia знали о ее планах по созданию устройств с сенсорным экраном еще в конце 2005 г. С 2004 г. Nokia производила устройства с сенсорным экраном, управляемые стилусом, и топ-менеджеры финской компании отводили разработке сенсорной технологии одно из приоритетных мест. Один менеджер сообщал, что в 2006 г. CEO «чувствовал, что это будет следующее большое событие… он обсуждал это с исполнительной группой… контролировал на каждой встрече»[136]. Однако до 2009 г. такого телефона не появилось.

Легко сделать вывод, что причиной краха компании Nokia стала ее стратегия, связанная с цеплянием за Symbian, и постоянное распространение продуктов нового образа жизни. Но более глубокий вопрос состоит в том, почему никто не предпринимал никаких действий, чтобы исправить ситуацию. В чем заключался источник этой смертельной инерции?

Ответ состоит из четырех частей.

Во-первых, отрасль сместила точку совершенства с производства аппаратного обеспечения на создание программного обеспечения, интегрированного с аппаратным.

Во-вторых, у руководства было мало знаний о ПО. Хотя основой компании стали инженерные разработки, со временем высшее руководство стало ориентироваться на финансовые вопросы. Йорма Оллила работал в инвестиционно-банковской сфере. Его преемник на посту CEO Олли-Пекка Калласвуо был юрисконсультом. Они могли требовать результата, но слабо понимали (или совсем не понимали), что такое программное обеспечение и как оно создается. Топ-менеджмент ставил цели по показателям, но не осознавал ключа к внутренним проблемам структуры и ПО, с которыми столкнулась компания.

В-третьих, матрица настолько распределила ответственность, что не существовало человека, отвечающего за создание нового сенсорного телефона, — по крайней мере, никого с полномочиями и бюджетом, необходимыми для выполнения такой задачи. Как только компания быстро разрослась, проектирование стало рутиной и менеджеры погрузились в достижение финансовых целей и сроков выхода на рынок. Те, кто обладал техническими знаниями, не имели полномочий отказаться от Symbian и разработать более удачную операционную систему, как это сделала Google с Android.

В-четвертых, стиль руководства был очень агрессивным в области отношений между людьми. Исследователи, опросившие 76 менеджеров Nokia, обнаружили, что менеджеров среднего звена и инженеров угрозами заставляли выдавать оптимистичные обещания, заведомо ложные. Один топ-менеджер признал, что, в отличие от конкурента Apple, у топ-менеджмента «не было настоящей компетентности в области ПО». Другие менеджеры сообщали, что руководители давали указания, но не хотели слышать плохих новостей. Цели наверху ставились без оглядки на осуществимость. Тех, кто сомневался в достижимости целей, отодвигали в сторону и в итоге увольняли. Топ-менеджеры, казалось, считали, что давление заставит все заработать. Некоторые подчеркивали, что Оллила, занимавший пост председателя с 1992 по 2006 гг., был «чрезвычайно темпераментным» и кричал на людей «во все горло»[137].Трансформация и обновление организации

Хорошая новость заключается в том, что организационные вопросы, подобные тем, с которыми столкнулись Nokia и General Motors, можно успешно решать, используя принципы стратегии решения проблем с помощью ключа: диагностику, сведение к ключу, концепции деятельности и согласованные действия. Во многих новых интернет-компаниях, основанных на цифровых технологиях, изменения могут происходить быстро, поскольку у них нет заводов, недвижимости, профсоюзов и огромных управленческих структур, которые имеются у традиционных компаний. Это несколько ускоряет перемены, хотя и не делает их менее болезненными для тех, кто отодвинут в сторону или уволен.

Однако для многих организаций реальные перемены недосягаемы. Образованные менеджеры с благими намерениями стоят во главе сложных организаций, созданных несколько поколений назад талантливыми предпринимателями и превратившихся с тех пор в настоящие лабиринты. Многие имеют ограниченное представление о технологиях или процессах, за которыми присматривают. Когда методы управления заключаются в изучении отчетов об операционной деятельности, можно создать разве что «стратегии», которые сводятся к простым требованиям улучшать показатели.

На принципиальные изменения в традиционных компаниях могут уйти годы. Когда я работал в институте INSEAD во Франции, я какое-то время возглавлял Инициативу корпоративного обновления. Мы подробно отследили около десятка «преобразований», когда довольно крупные компании взялись за фундаментальные изменения в структуре и функциях. В среднем обновление занимало более пяти лет. И когда вы смотрели на фотографии руководителей до и после этого процесса, большинство имен и лиц были уже другими. Преобразования влекли смену руководства.

Существует множество книг, где рассказано об организационных изменениях. Здесь я подчеркну некоторые аспекты, которые считаю важными.

Высшее руководство должно понимать, что перемены связаны не только со словами, но и с дискомфортом и явной болью из-за ухода от традиций. Тех, кто не может браться за такое дело, нельзя включать в команду. В компании любого размера основная команда на самом верху состоит из 5–8 человек. Они управляют группой из 20–40 менеджеров, которые руководят процессом изменений. Без этих групп, которые возглавляют процесс интеллектуально и ежедневно его контролируют, не будет ничего, кроме лозунгов на стене.

Перед серьезными переменами сложные организации придется упростить. Первый шаг — отсеять ненужные виды деятельности, передать их на аутсорсинг, отдать субподрядчикам или избавиться от них. Далее удалить лишние слои, фильтрующие информацию без добавления ценности. Затем разбить крупные подразделения на более мелкие. Это подрывает политическое «баронство» и снижает комфорт в компаниях, которые убыточны и субсидируются более крупными. Это, в свою очередь, дает возможность «прополоть» еще больше подразделений. Дальнейшего упрощения можно достичь за счет сокращения диверсификации и количества производимых продуктов и обслуживаемых рыночных ниш.

После упрощения легче увидеть и понять основные операции бизнеса. Именно тогда и возможно реальное обновление. Самый распространенный подход — объединение менеджеров среднего звена в команды, каждая из которых занимается решением конкретной проблемы; обычно это не организационные, а рабочие вопросы, которые потребуют от команд поиска и политических, и организационных мер. Команды, которые смогут хорошо выполнить эту работу, станут ядром нового поколения лидеров.

Обновление в IBM

Основанная в 1911 г. компания IBM добилась огромных успехов в создании табуляторов, а затем и вычислительных устройств благодаря таланту ведущих инженеров и способности производить сложное оборудование. К 1963 г. стало ясно, что затраты на создание ПО для многочисленных моделей компании уже равны стоимости самой техники. Нужно было создать единую операционную систему для множества продуктов. Решение — перепроектировать всю линейку машин, чтобы они оказались совместимыми с ПО. Новая линейка — семейство System/360 — должна была использовать совместимые наборы инструкций. Эти перемены стали одной из величайших попыток трансформации той эпохи и поставили компанию на грань банкротства.

В 1967 г. я описывал пример IBM и встретился с президентом компании Томасом Лирсоном, одним из сторонников проекта S/360. Он сказал мне: «Мы знали, что ставим компанию на кон». Требовался набор совместимых машин, чтобы клиенты могли устанавливать обновления, не покупая новое ПО. Идеи о том, как этого добиться, различались радикально. Инженеры, занимавшиеся коммерческими машинами, имели совсем не такое представление о совместимости, как инженеры, создававшие высокопроизводительные научные компьютеры. «По сути, я натравливал их друг на друга на ринге с очень опытными арбитрами», — заметил Лирсон. В процессе возникла идея добавления микрокода к машинам, чтобы они могли работать с новым ПО, но при этом были совместимы со старым.

В 1964 г. компания анонсировала и продемонстрировала линейку из 6 новых компьютеров и 44 периферийных устройств. В следующем месяце появились заказы примерно на 100 000 новых систем. Темпы роста IBM ускорились. Параллельно рос персонал штаб-квартиры. В 1972 г. Лирсон, теперь уже CEO, жаловался: «Один из наших ведущих менеджеров недавно сказал мне, что ни одна важная тема не может появиться в его офисе, если при этом не созвано собрание на 30 человек». Через 9 лет CEO Джон Опель жаловался, что «рост бюрократии влияет на эффективность нашего бизнеса». Одно исследование обнаружило, что группе разработчиков пришлось ждать 8 недель и получить 31 подпись, чтобы купить какой-то небольшой аппарат, необходимый для работы над важной бизнес-задачей[138].

Одним из намеков на проблемы стал способ разработки IBM PC в 1980 г. Дон Эстридж, возглавлявший создание персонального компьютера, усвоил уроки устаревшей разработки ПО в предыдущем неудачном проекте. Для мини-компьютера, названного System 1, требовалась операционная система. Буквально тысячи программистов сначала трудились над написанием подробных спецификаций, а затем медленно работали над кодом[139]. Именно поэтому, когда позже ему поручили создать небольшой персональный компьютер, он отправился за операционной системой из IBM к Биллу Гейтсу.